德尔玛CMO李军卫：活在巨头身边

德尔玛CMO李军卫：活在巨头身边奥尼尔儿子 (图片来源：受访者供图） 张锐 在佛山顺德，无数双眼睛盯着美的集团（000333.SZ）这个庞然大物。那座128米高的总部大厦和超过6000亿的市值身价，让密集围绕在它周围的大大小小同行仰望，又时刻感到危

(图片来源：受访者供图）

张锐 在佛山顺德，无数双眼睛盯着美的集团（000333.SZ）这个庞然大物。那座128米高的总部大厦和超过6000亿的市值身价，让密集围绕在它周围的大大小小同行仰望，又时刻感到危机。

一位老牌家电企业的董事长形容，这是中国小家电行业的缩影。层出不穷的渴望总试图从传统行业龙头，包括美的、九阳、苏泊尔等“被砍掉的事业部”里抓住机会，在它们撑起的中国小家电树状版图中找寻缝隙，一旦发芽就拼命生长，希望能和这棵大树同享阳光雨露。

“他们是树干，我们去做新发的芽。”

就是这样一个想法，2011年，距离美的集团总部大约10公里外，一款加湿器在互联网流量中悄然诞生。这款加湿器的出品方是广东德尔玛科技股份有限公司（以下简称“德尔玛”），目标就是网货“爆款”。

2020年10月26日，德尔玛在广东证监局完成办理辅导备案登记。

茫茫互联网中，这家公司的名字也许不算响亮，但2019年“双十一”榜单里，德尔玛在京东加湿器品类和天猫超市生活电器品类排行中，均位列第一。时间再往前，2018年，一开始只想从家电市场“分1个亿”的德尔玛，买下了飞利浦全球水净化业务的全部股权。

中国电子信息产业发展研究院公布的中国家电市场报告显示，受新冠疫情影响，2020年第一季度，电商渠道对家电零售的贡献率首次过半，并一度达到55.8%。今年前三季度，我国家电市场整体零售额规模为5792亿元，细分功能小家电市场稳步增长。

国际咨询机构弗若斯特沙利文今年10月发布的报告显示，小家电线上销售额超过线下的格局在2018年就已经形成。2014年至2018年，小家电的基本所有增长均来自在线渠道。2019年，中国小家电全年零售额约225亿美元（约人民币1472亿元）。报告预测，2023年，在线渠道占小家电市场销售额有望超过七成。2024年，中国小家电市场零售额将超过300亿美元（约人民币1963亿元）。

一年前，同样诞生在互联网，线上渠道销售占营收超过九成的小熊电器（002959.SZ）成功上市，并在今年前三季度实现营收约24.98亿元，同比增长45.14%，归属上市公司净利润同比增长超过92%。

“我们不会那么剧烈增长了，你要看看体量啊。”一位九阳管理层人士评价正在高速增长的小家电企业们，巨头们仍然保持着姿态。线上优势扩大并不意味着新兴小家电企业的绝对赢面，“美、九、苏”三足鼎立之下，不同细分品类在激烈竞争。

如果说新冠疫情让很多企业真正开始思考数字化的意义，那么，对于像德尔玛这样在互联网出生、成长的企业而言，赖以生存的方式就是解开数字密码。

“我们时常如履薄冰。”李军卫随德尔玛一路走来，目前任公司CMO。

第一战：打爆款、极致性价比，讨好平台拿流量

第一款产品是怎么来的？

“我们就在（佛山市）顺德（区），这是多好的地方。”李军卫的印象里，这是德尔玛的一个开始。

这个开始，无论是对德尔玛，还是回溯中国家电史，都是绕不过的深刻记忆。佛山市人民政府官方资料记载，上世纪80年代，一只从香港运回来的鸿运扇，在顺德拆解，而后这里创立了广东省第一家电风扇出口定点厂。

1980年，美的开始制造风扇，进入家电行业。同年，顺德电风扇产量为13.56万台，次年增至52.73万台，到1989年产量达到1124万台。

1992年之后，顺德家电民营企业蜂拥而起，如美的、格兰仕等品牌。在21世纪，这里逐渐成为全球最大的家电生产基地。2012年，中国家电业工业总产值超过1万亿元。海尔、美的相继宣布销售额迈入千亿，传统家电线下格局明了，互联网浪潮的红利正在释放。

德尔玛的创始团队从这里看到了市场缺口。“2011年的时候，我们公司帮顺德、中山很多家电企业做电商代运营服务，当时已经有豆芽机、挂烫机这类小家电。”

“大部分产品还是痛点性强，而且做的人太多，参差不齐。”李军卫说，直到一次偶然，德尔玛的创始团队在北京一家酒店看到加湿器。一群南方人带着最直白的好奇，现场拆掉了这台小机器。一如当初，从香港来到顺德的那台电风扇。“原理很简单，我们觉得这个产品有市场。”

随即，他们就走访了北京所有的线下卖场，发现加湿器在当时市场上几乎是由一家企业占据了大约90%的市场份额。对于只有一个注册商标、没有任何知名度的德尔玛来说，唯一的希望就是产品能“爆”。

那么，一个已经被独家占据九成市场的产品，还有“爆”的机会吗？这也是德尔玛整个创始团队在想的。最后，他们得出结论是，如果一个品类在行业里占有绝对份额，要么他无懈可击，找不出任何毛病，你就别进入了；要么它有明显的痛点，你的机会就来了。

“一个星期以后，我们的团队就找到了它足够大的痛点。”李军卫说，因为当时市面上的加湿器大部分是1L、2L大小，零售价格大概是199元、299元，但是这个容量的加湿器在半夜2、3点就没水了，所以半夜就会滴滴滴的报警，而4L容量的零售价又超过了1000元。“我们决定要开发一款产品，一夜用到天明，并且拥有极致性价比。”

“我们把四五个设计图给天猫和京东看，他们都不约而同地选择了那款加湿器，我们就更有信心了。”李军卫说。产品之后，就是寻求“爆款”背后的流量。对于2011年的互联网江湖而言，“打爆款”最简单、直接的逻辑就是价格，一个足够好的价格意味着平台流量的倾斜，自然就会爆。

“为了足够撼动市场，平台给我们的建议是市面上同系列产品的五折，而我们最后定价在三折左右。”李军卫说，3个月后，销量就超过了公司预期。

第二战：防御、从差评里找产品，怎么让用户舒坦

“当时，加湿器在国内大概是三、四个亿的市场，我们觉得拿到一个亿就很好了。”李军卫说，第一款产品推出后，他们马上就要准备防御。

让德尔玛真正有危机感的是街对面的对手——美的集团。“我们身处顺德，美的这么高高的一座大山，所有的阳光第一线都是照到他的身上，如果不是电商，新品类的小家电企业根本没有机会起来，线下渠道就是美九苏的绝对天下。”

因为换了一个赛道，小家电企业获得了一个重新起跑的公平机会。但重新赛跑并不意味着没有竞争，压力时刻笼罩在头顶。“我们一直有危机感，每进入一个品类，龙头企业就在我们眼前，它们可以做到成本价就是销售价，很快吃掉这个市场，我们不想等到被打，因为那意味着你已经无招可还。”

活下来，产品的拓展和更新从用户的咨询和差评中来。

“家电行业是一个完全开放竞争的市场。在原来的环境里，我们这种初创品牌根本找不到生存的空间。比如传统的饭煲、微波炉这些，但是在新兴细分品类，我们就有机会做小而美的生存。“李军卫说，用这个差异、创新的策略，他们渡过了初创的生存期。

弗若斯特沙利文《中国家电行业》报告指出，小家电按功能、用途可分为厨房类小家电、家居型小家电和个人护理小家电。中国小家电行业，就保有种类而言，发达国家市场小家电品类约200种，而中国仅有约100种；就使用普及情况而言，中国家庭小家电的平均拥有量不到10件，而农村则平均5件，远远低于成熟市场的平均20件。

最初，德尔玛一个品类的立项，需要整个团队用半个月到一个月的时间，海量的同款产品的差评。“比如我们想做一个电水壶，在天猫京东上几万款产品，我们都是全人工一条一条的把差评复制、粘贴下来，这就是我们最初的数据采集，然后再分类。”李军卫说。

这个过程复杂、繁琐，但是一个设计团队必须要经过的，这也是一个产品从模糊到逐渐清晰化的过程，要思考如何把用户问题解决掉。这也是德尔玛第二款产品的来源。“有一天，有一位妈妈客户跟我们客服聊天，问我们加湿器有没有辐射。这对孕期的妈妈来说是很谨慎的。”李军卫说，他们和设计团队一谈发现其实解决方案很简单。于是，德尔玛推出一款产品——无辐射的母婴加湿器。

此后，加湿器、吸尘器逐步成为德尔玛两大品类，亦有除螨仪、果汁机、养生壶等15个品类，约120种产品。随着处理数据的方式更新迭代，德尔玛一款产品从立项到上市的速度也在被迅速提升。“现在每个月大约有五六款新品。”

2013年到2017年，德尔玛将这个阶段定义为品牌崛起和复制期。这一时期，也是中国小家电蓬勃发展的时期。弗若斯特沙利文今年10月的报告指出，2014年2018年，小家电的零售额复合年增长率为26.5%。

第三战：进化、收购飞利浦业务、数据库膨胀

今年上半年，德尔玛公布的销售成交额同比逆势增长超30%。疫情期间，通过直播带货，净水器一款产品在直播间卖出10万余台。除此之外，德尔玛没有公布更细节的数据，包括具体的营收数字、增长率等。它的回答是，上市前静默期的规则。

但在这些数据中，隐藏了德尔玛的另一个增长点。

2018年，宣布筹备出海的德尔玛与飞利浦共同宣布了一项股权转让协议，将飞利浦旗下的水净化业务转让给德尔玛电器。飞利浦通过独家全球品牌授权，许可德尔玛电器继续使用飞利浦品牌对净水器业务进行市场营销、销售，并提供售后服务。

这件事让德尔玛内部也感到意外，毕竟他们自认当时体量还“很小”。2018年，德尔玛也首次对外宣布，获得中信产业基金5亿元A轮战略投资。

德尔玛在官方微信曾公布过一个数据，2019年，飞利浦水健康全球业务实现同比增长152%。其中，京东平台同比增长117%，天猫平台同比增长181%，线下同比增长36%，B2B渠道同比增长11%。

德尔玛方面向表明，上述数据并不准确，因为其中部分月份的统计包含了德尔玛的产品，如果剔除这部分，飞利浦净水业务的增长率预计更高。

而在所有的增长中，无法忽视的还有直播。德尔玛表示，今年截至9月，直播带货累计为德尔玛创造超过2亿元的销售额。

直播这把双刃剑，刺中了互联网企业赖以生存的数字变化。

李军卫说，2015年前，视觉营销也是德尔玛的核心竞争力。初代“爆款”制造期过去后，传统电商式微，进入一个新的时代。这个变化，对他们来说最明显的感受是用户不看说明书了，怎么吸引他们。“德尔玛的创始团队有设计背景，我们早期也做广告业务，这个基因优势在这个时期被凸显出来。”“我们没有线下的导购，也意味着没有人帮你和用户沟通。”李军卫刚进入家电行业那会，供职国内某大型家电企业负责电冰箱业务。“当时社会上产品稀缺，谁家做了新品，一窝蜂地就抄。”

他记得，当年西门子推出一款“加宽冰箱”。这款“加宽冰箱”播了一个广告，开头是一个长长的沙发。后来，国内一家品牌也做了相似的广告，用的是一款加长悍马，代表高端。“我问我们设计师知不知道为什么，因为他抄别人的，他也不知道，其实没有什么逻辑。”

直到李军卫在卖场，看到导购把两个菜盘同时放进冰箱，他被震撼了。“我们都知道加宽了肯定能放更多东西，但是你怎么让用户知道，并且接受。”

这个画面一直深深留在李军卫的印象里，后来也体现在德尔玛。一个产品从工厂出来会提炼技术卖点。例如，噪音降低到26分贝，但这是一个无知、无感的概念。

“我们只能在页面详情完成这件事。”德尔玛从最原始的客服咨询开始，收集问题、逐步改善。“你看详情的过程中，脑海里一定有问题，当你出现问题随即被解答，看完详情页一点问题都没有，那就说明这个详情页是真正跟用户产生了交流。”“平台让我们和用户之间的距离更近了，这是阿里、京东给我们带来非常好的一方面。”李军卫说，原来他们提供的数据主要是年龄、性别、职业等等，但今天德尔玛把一个产品放到网上去，也会感到迷失，不知道谁看到了。“今年‘双11’，大家觉得不够以前那种热情度高，我们认为是电商被平均化了。如果你在双11看到的价格，和某个直播间能看到的一样甚至是更低，为什么还要等‘双11’。”李军卫说，直播天天都在播，消费者的欲望也被平均化了。“今天，每个平台都能给我们几亿用户数据，数据量太大了。但是我们的用户在哪，怎么把这部分数据运营起来，要做哪些推广、怎么做复购开发等等，精准获取流量是难点。”“小家电的品类很多不属于刚需，往往只是某一个点击中到他了。让他发现生活中的一个痛点，他要去买一个东西。”李军卫说，德尔玛想开发的是这部分人群。

现在，数据库在迅速膨胀，而这群人的踪迹越来越难琢磨。