长城的盛世与危局 ｜年终盘点

长城的盛世与危局 ｜年终盘点性格忧郁 所有人心里都清楚，新能源的战火随风起势，正肆无忌惮地涤荡着产业链条中的每个角落，只是当它以最直接的方式呈现在每个人面前之时，还是不免惊叹，颠覆的步伐远超想象，集体觉醒的年代

所有人心里都清楚，新能源的战火随风起势，正肆无忌惮地涤荡着产业链条中的每个角落，只是当它以最直接的方式呈现在每个人面前之时，还是不免惊叹，颠覆的步伐远超想象，集体觉醒的年代里，有时一刹间便是永恒。

用最长城的方式筑起“长城”

去年9月，哈弗H6在吉利、长安以及比亚迪的合围中艰难突围，可谁曾想，还没等它喘上一口气，特斯拉Model Y竟然以超过3万辆的交付量，一骑绝尘，给哈弗H6奉上当头一棒，将SUV细分市场的销冠收入囊中。

十年来，哈弗H6满载荣光，“连续9年，累计101个月销量冠军”“自主品牌第一个单一车型销量破300万辆的SUV”，一个个耀眼的光环之下，映照着长城汽车的一路征程，也刻画着中国车市版图的变迁。

可这一次，击穿防线的不是亦敌亦友的自主势力，也不是争锋相对的合资对手，甚至不是一款燃油车。电动时代的浪潮之下，尽管这次超越带着些许的偶然性，可市场风向与规则的改变在这一刻展现得淋漓尽致。

“每一个成功的过去，都可能把未来绊住。如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。”两年前，魏建军不断反思，试图在迷雾中为长城这艘巨轮寻找到通往下个时代的方向。

传统业务与新能源板块之间的统筹，供应链体系的革新，内部组织架构的调整，国内国际两个市场的布局……变革的维度与范围迅速扩张，“死也要变革，不变革就得死，死了也在所不惜”，一个个大胆而又疯狂的想法在魏建军的脑海中反复回荡，逐渐成形。

“品类创新”战略的冲锋号响起，从全新的平台架构到全新的动力总成，从领先的智能配置搭载到混动DHT技术导入，在技术层面歇斯底里地为各个品牌输送着“弹药”，长城发起了令人眼花缭乱的产品攻势，开启了蔚为壮观的产品“盛世”。

哈弗与WEY几乎仅用一年时间便完成自身的“大换血”，哈弗初恋、哈弗赤兔、哈弗神兽、摩卡、玛奇朵、拿铁等车型纷至沓来；坦克品牌与长城皮卡不断探寻着价值深度，坦克500、“炮弹”系列车型应声而至；欧拉与沙龙联袂在纯电市场中上下夹击，好猫GT、机甲龙演绎个性风暴……

无论是坚决果断的战略转型，还是持续不断的新品攻势，又或是行之有效的供应链优化策略，都使得长城在销量与品牌两个维度上有了一个看上去还不错的结局。

去年，长城全年销量来到1,280,993辆，同比增长了15.2%。在风雨飘摇的2021里，两位数的市场增幅遥遥领先大盘，属实不易，毕竟位居全年自主乘用车销量冠军的吉利也不过微增1% 。

细细品味这来之不易的增长，离不开三大因素的持续影响，一是在新能源市场的猛烈势头下，欧拉品牌打造出独特的发展路径；二是坦克品牌抓住了长城纵深发展的战略机遇，在密不透风的高端江湖厮杀出了一条路；三是长城大规模的海外扩张效果初现，为长城带来了高质量的纯增量。

只是，重塑自我的过程，每一步都不会太好走。诸多新品类产品踌躇满志，夺路狂奔之际，却也遗憾地发现，哈弗、WEY如此大费周章带来的新品效应或者说市场增量着实有限。

事实上，在经历2016年的巅峰之后，市场红利逐渐消散，哈弗品牌的地位早已不似此前那般坚不可摧，分散的有限资源无法在产品硬实力以及品牌软实力上给予各个新品足够的支撑力，连带着长城进入到一片相对停滞的泥沼之中。

也就是说，在声势浩大的“品类创新”中，长城至今仍未解决好车型定位不清晰，车型价格重叠等丛生的问题，产品的冗杂导致资源难以发挥集中优势。

这与吉利在前些年对市场局势的误判有着一定相似性，彼时不管是极星、几何不达预期还是枫叶品牌事与愿违都在不同程度上消耗了吉利的优势资源，导致博越、帝豪GS等核心车型错失了关键的换代周期，使得吉利的发展速度明显放缓，进入瓶颈期。

此外，在如火如荼的新能源领域，长城未来的日子也绝不会轻松。“地方主义盛行的时候并不是上电动汽车的好时机，长城只做新能源行业的追随者。”6年前，魏建军追随者的定调，让长城错失大好时光。

丢失先发机会的欧拉，虽然围绕产品、营销的女性视角，重新建立起独特的品牌形象，可它一直游走在个性小众化的市场领域之中，在没有正面碰撞核心市场，比亚迪却在一步步渗透，没有搭建起自身防御体系的欧拉显得尤为被动。欧拉需要在清晰定位逻辑之后，不断深挖技术壁垒、完善产品矩阵，全面销售渠道，精准布局营销战略，进而构建的全方位的生态布局。

1月14日晚，摩卡DHTPHEV正式开启预售，在彻底转型新能源的旅途中，WEY再次走上0焦虑智能电动新品类的全新赛道。WEY“全面新能源化”的呐喊中有果决也有无奈。一方面，它踏上了一条“高端+新能源+智能化”的自主电动化的必经之路，也是自主品牌改写规则的正确道路。

另一方面，还是那个问题，WEY品牌借助长城强悍的体系链总是在摇摆不定中讲述自己的故事，它到目前为止仍未建立清晰的品牌形象与价值体系，而且好不容易回过神来的WEY，已经经不起太多折腾。

那晚，30万的摩卡DHTPHEV收到了诸多质疑价格偏高的声音，这既说明WEY此前游走在销量与品牌之间，飘忽不定的价值链体系已经背上一定的市场终端包袱，也表明WEY全新的产品与品牌价值在“蔚小理”、比亚迪的包围圈中，还未真正被市场所接纳。

“到2025年，实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车”数字震撼人心，混动、纯电、氢能多线并举的各个板块势必要全力冲刺，从追随者变为追赶者，中个滋味，惟有长城冷暖自知。

“现在的长城有股十几年前C30、精灵、酷熊…...轮番登场时的味道”，彼时彼刻，恰如此时此刻。依托强大的制造体系以及产业链体系，长城的优势在于成本控制，长城用最长城的方式筑起了自己的“长城”。但这种较低的试错成本也可能会使长城不自觉陷入一种“仅以结果论英雄”的虚无之中，似乎此前的一切探索都可以被时间淹没，大不了再次重启，进入新的循环。

卢迪在《开端》里询问，“在我消失的那些循环里，我的猫怎么办呢？”是啊，当命运之手将长城推向那似曾相识的时刻，烟花落尽，总得有所收获吧。

紧握船桨的人

“谁要是能给我芯片，我请他喝酒。”何小鹏对着央视镜头诉说着他的“缺芯”焦虑。事实上，过去一年，何止是何小鹏，整个产业链中追着芯片供应商喝酒的人比比皆是，魏建军也不例外。

“从5月份开始，我们几乎每个月都要见上一面。他是2021年5月就和我聊缺芯保供问题的整车厂老板，最早就预见了缺芯的问题。”博世中国总裁陈玉东打心底里有些佩服魏建军。

魏建军内心的危机感可不是用两顿酒换回为数不多的芯片便能消解的。在最新发布的财报中，长城Q4的净利润大幅下滑超过33%，供应链紧缺与原料成本上升交织成为影响长城产品生产规模及盈利能力的罪魁祸首。

他深知，对于新能源及智能汽车而言，唯有掌握了半导体技术，方能从芯片、硬件、生态上实现多维一体的整合，才能不处处受人掣肘。于是，在2025战略中，长城雄赳赳将大算力芯片和碳化硅等第三代半导体关键核心技术作为了重点发展方向之一。

一向雷厉风行的魏建军仅仅在半年之后，便将战略投资协议摆到了河北同光半导体股份有限公司的桌上。作为领投方入股同光股份的长城正式进军第三代半导体核心产业，力图推动第三代半导体领域的技术积淀，促进半导体产业链垂直布局，实现产业壁垒的突破。

没有人会质疑魏建军对未来的憧憬，无数个彻夜难眠的夜晚，他在心底里应该都在苦苦思索：在往后昼短夜长的岁月里，长城如何才能把握时代的脉搏，构建自身优势，强化体系能力，进而参与全球竞争？

最终，魏建军得出结论，面向2025，必须“全球大布局”“研发大投入”“企业大变革”“用户大运营”。而毫无疑问，优化全产业链布局，建立全栈自研能力，为作战单元和产品开发随时输送补给支援是所有雄心壮志的基础。

从传统发动机、变速箱等技术的革新，到核心三电技术、氢能源的突破，再到智能驾驶、智能网联的加速转型，长城对整个产业链上下游的主要环节都进行了深度参与。

参股澳洲锂矿确保了上游原材料的供应稳定；成立毫末智行、蜂巢能源构建起中游核心技术的管控迭代能力；相继接收猎豹、汉腾等生产基地打造出下游规模化的生产制造能力，孤注一掷也好，破釜沉舟也罢，长城大范围布局供应链的坚决态度，再次印证了魏建军“想要实现真正意义上的超越，只有在这三到五年时间里，而且，机会只有一次”的论断。

当然，高负债、重资产、庞大且不断扩张的员工数和生产基地数目，这种经营模式的容错空间小且边际效益不高。并且，一旦蜂巢能源等供应企业独立上市，如何权衡长城本身与上市企业的利弊关系便瞬间会成为相当棘手的一件事。

此前，丰田对供应链的无情压榨导致了电装的生存状态受挫，日产闭塞的供应产业链也使其损失掉很多难能可贵的市场机遇，往事一幕幕，仍记忆犹新，时刻警醒着长城与魏建军。

不过，长城已经明确表示自己对供应链采取的是开放态度，这种商业模式无疑有利于提高各业务板块的经营质量和效率，并加速其零部件业务参与全球化竞争，进一步释放供应链价值，长城能够在技术对等的合作关系中不断强壮自身，努力成为产业链条中那个核心的规则制定者。

正因如此，长城也有意踏上融资之路，一方面是努力将产业链尽量“做轻”，另一方面也是能够绑定其他有力投资者，争取到更多的优势市场资源。

随着合作范围越来越广、程度越来越深，与新能源产业深度绑定的长城，正力图蜕变成标准的制定者，把制定掌控未来的话语权牢牢控制在手中。只不过，更加开放的商业模式往往伴随着更加复杂严峻的市场竞争，在长城向着未知挺进之时，那个紧握船桨的“保定拳师”至关重要，无时无刻不在考验着他的决断能力。

已经58岁的魏建军身上的担子比以往任何时候都要沉重。数天之前，陪着魏建军一路走来的王凤英请辞，在长城蔓延近30年的双核时代宣告落幕。

过去3年，长城大刀阔斧地重构了组织、机制、流程和企业生态，形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本的组织架构。以面向用户的小前台为核心，形成“一车一品牌一公司”的组织形态，打造出若干个运营组织，重构商业模式。

有人猜测，灵活的运营机制，日新月异的迭代技术，现在的长城早已没有了王凤英生存的土壤，一代人有一代人的使命，王凤英在特定历史时期的特定任务已经完成，急流勇退或许是最好的结果。

但这同时也延伸出另一个问题，王凤英退居之后，与丰田相似，长城内部的集权体制势必将进一步趋紧。与此同时，长城内部的体制改革固然打破了部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量，但同时也将本应协调一致的整体变得支离破碎，为了保持企业内部各个“原子级”部分快速准确有效地贯彻统一的整体目标，所以魏建军更需要进一步集权以便对各个部分做出及时调整。

大权独揽的背后藏着一把双刃剑。如今，时代变幻令年轻气盛者都不得不全力以赴以免掉队，更不用说年长者在此间将蒙受的风险，当魏建军足够睿智果敢时自然可以无往而不利，但若决策一旦失误便会使长城坠入极大的风险之中。

由此说来，未来十年之内，魏建军倒成了那个最不确定的因子了？

赵丽颖八卦 http://www.xinzhiliao.com/sj/xiaji/3975.html