长城汽车没有“老总”

长城汽车没有“老总”以其人之道还治其人之身 长城汽车，变了！ “未来我们只有‘队长’没有‘总’。只要你有能力、有梦想、肯努力，就会有你冲锋陷阵的战场，就会有你实现价值的舞台，甚至你还可以成为团队的Leader指挥作战，获得自我实现

长城汽车，变了！

“未来我们只有‘队长’没有‘总’。只要你有能力、有梦想、肯努力，就会有你冲锋陷阵的战场，就会有你实现价值的舞台，甚至你还可以成为团队的Leader指挥作战，获得自我实现的更大机会！”

这段“互联网化”的鼓励之词，居然是出自于长城汽车股份有限公司，这样一个拥有三十年历史的造车企业。

9月7日，长城汽车发布公开信称，长城汽车正加速进行面向用户、面向市场的组织变革，正在升级企业文化。公司倡导简单的工作关系，随着变革的深入，组织也会更加扁平化，形成一个个作战群、作战单元、作战团队。弱化职位观念，逐步实现从“职位”到“角色”的转变。

百余字，三条倡议，“去总化”拉开的却是这家车企从创立以来最大的一场变革——千帆竞逐，长风激荡。

魏建军，不再是“魏总”

在企业之中进行“去总”、“去老板化”的改变并不新鲜，但其中大多是存在于创新公司以及互联网行业。如阿里内部实行以武侠文化取花名，像“风清扬”马云、“逍遥子”张勇；网易不久前也发文要求公司内部全面“去总化”；早在去年，顺丰航空为了塑造平等和谐的工作氛围，也正式走向“去总”之路。

9月7日，长城汽车在公开信中向员工倡议：

日常工作场合，称谓“去总化”，避免称谓中带有职位、辈分；

使用中文名、英文名、自拟昵称、创新符合角色特点的人设称呼；

各单位快速响应、立即行动，发挥创新力。

作为一个刚刚迈过三十年门槛，一个极度重资运营并且年营收超过千亿的制造业企业，对长城汽车来说，去总化确实是一个“新鲜事儿”。

由于重资产运营，不仅仅是汽车制造业，乃至整个制造业都信奉经验、职位和所谓的资历。长者为尊的思想不只局限于企业管理之中，更是在中国五千年的历史之中，印在了所有炎黄子孙的血液之中。

长者为尊并不是一件错事，但当这一思想延续到了新时代的企业中，也压抑了无数具有创新精神和敢于突破的青年。从本质来看，去总化、取花名淡化的是固有的职场层级观念。花名文化的背后，呈现出的是简洁、高效、平等、自由的沟通氛围，无形间就消减了员工与领导之间的心理距离。

其实越大的公司，内部的沟通成本就越高，去总化的合理应用，可以简化沟通成本，增强团队的协同效率。此外，去总化也是为了打破唯上主义的顽疾，要让“平等、开放、简洁、高效”注入到文化根基中。

由此看，长城汽车去掉的不只是一个“总”，更是让有能力的员工敢于提出想法和创新意见，让工作氛围价值导向，而非权力导向，而后者是很多企业，特别是重资产的制造业中的通病。

8月，在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上，长城汽车董事长魏建军表示：“对长城汽车来说，挑战最大的是体制、机制、文化的变革。”从一线的员工到集团高层，必须打破这些枷锁，从顶层设计上打破规则，真正获得蜕变。

“我们是理想主义者，理想主义必定有未来”，任正非曾为自己自画像时这般说道，他说，乔布斯是这类人，我任正非也是。事实上，回看长城汽车三十年的行走历程，魏建军也是。

魏建军的理想，众所皆知，让中国汽车走向世界的舞台。如同乔布斯让苹果在全球市场成为新的王者，任正非让华为在全球的布局越走越快那般，这必然要求长城汽车将以更加开放的心态，和更加国际化的视野，缔造新的自己。

金庸先生曾赠字马云：“善用人才，为大领袖之要旨，此刘邦刘备之所以创大业也，愿马云兄常勉之。”阿里巴巴的辉煌，始于2009年，恰逢阿里巴巴十周年，马云站在湖南长沙橘子洲头，正式确立了合伙人制度，此后马云以“风清扬”居之。

如今，长城汽车披荆斩棘三十年，魏建军，不再是“魏总”。

“再造长城汽车”

“与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业。如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次‘脱胎换骨’式的改变，必须完成从‘中国汽车制造企业向全球化科技出行公司’的蜕变。”魏建军对于改变，信誓旦旦。

从企业运营方面首先是品牌、商企、到研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与和信息输入，打通商品企划到产品开发的路径；二是作战单元的打通，通过流程及数字化变革，做强品牌公司管理。各作战单元要能触达用户。

要让听得到炮火的人去做决策，专业部门和职能部门，要为作战单元提供及时有效的资源支持。长城汽车正在转变向成为一个更高效，更加正确的企业。

作为一个企业的根基，更是整个集团最重要的财富：长城汽车的员工也需要一次彻底的革新。对于长城汽车的所有员工，魏建军提出首先是机制创新。依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。

其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。

这样彻底的改变难度无异于重新打造一个长城汽车，但其似乎毫无畏惧已经开始不断从各个方面重塑长城汽车。

2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力。“去总化”的实行不只是称谓上的改变，更是新的工作习惯的养成。为的就是以更加开放的心态打破部门和职位壁垒，共同营造更通畅的工作沟通、更紧密的工作关系、更富活力的工作氛围。

面对全球化和产业发展新趋势，长城汽车开启前所未有的企业变革，加速向全球化科技出行公司转型。以“两个打通”为原则优化作战单元，将打造3040个创业组织，魏建军为了未来已经拼尽了全力。

“我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，甚至‘针针见血’，但我也坚信，这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。”魏建军信心十足。

对于一个来自保定的传统车企来说，这样的转变无异于巨轮掉头。但是魏建军深谙长城汽车最大的优势，就在于强大的执行能力。魏建军的战略规划在长城汽车能够得到很快执行，这在中国的汽车工业中，很少企业能够做到这一点。

魏建军在赞赏丰田章男的同时，也想成为中国的马斯克。

不开会的时候，一向穿着休闲的魏建军，正在渐渐退却严肃。他曾说，“我敢说，一般像我这个岁数的人或者老板们，不敢像我这么穿。”如今出现在各种场合里的他，都在以“自由”、“活力”的穿着和姿态，展现着长城汽车的改变。

个人的奋斗离不开历史的进程，企业的前行样能照见时代的侧影。身处不断变革和发展的汽车行业，开放、包容、国际化是长城的发展趋势。

从严格化管理到去总化，更加开放，轻松的工作环境，让我们看到了一个从来都不曾有过，乃至都不敢想象的长城汽车，其背后体现出的是长城汽车掌舵人魏建军对曾经自我的重塑，和对未来更加清晰的思考。

“唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”长城汽车的去总化只是长城汽车自我革命的一小部分，但其却象征着原有体系的打破，全新规则的建立。

事实上，这样的改变很难，但魏建军义无反顾做了。如同业内评价他的那样，“像魏建军这样的企业家不是太多，而是太少了”，把“员工主义”当做华为之本的任正非也得到过类似的赞赏。

在这期间，长城汽车正在不断经历磨砺，其中会有利益的斗争，会有权力的更迭，但我们有足够的信心相信在不久的将来，经历挣扎与磨合之后的长城汽车，将以一个全新的姿态出现在中国汽车市场，乃至整个全球汽车市场。

如今，任正非不再把“英雄”二字挂在嘴边了，用他的话来说，今天的华为虽然仍需要上甘岭式的英雄，但个人英雄越来越少，就意味着团队核心竞争力越来越强。

此后没有“魏总”的长城汽车，亦是如此。

文/林嘉浩