一汽大众实施 ERP 的成功经验

一汽大众实施 ERP 的成功经验本站　　[摘要]企业是盈利的组织

　　[摘要]企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行ERP，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡

　　企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行 ERP ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡 IT 技术的发展，差距在增加。一汽－大众诞生在 IT 技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!

　　如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。

　　经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。

　　这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。虽说与 Cisco 公司透明的 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。

　　一汽－大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是 IT 人员和各部门业务人员创新的结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的 ERP 建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。

　　1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。

　　公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。

　　根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排在1993 年 2 月出发，为期四个月。根据基建时间表，九三年末，含计算机机房的总装办公楼将竣工。那么，掐着这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。

　　明确的目标给了我巨大压力。在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。

　　4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。在这个博览会上，德国的 SAP 公司给我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品 R/2 和 R/3 是展厅内出现频率最高的符号。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名计算机硬件制造厂商都与 SAP公司连手销售本公司的硬件设备及 SAP 的软件产品。似乎不能运行 SAP 软件的硬件设备就无人问津。我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品的认可，能达到如此统一的程度。那我必须问个明白。

　　在我的狼堡大众协调人的安排下，一名来自SAP －HP 联合设计中心的先生，为我单独详细地介绍 R/3软件产品的功能、结构、模式、现状与未来，SAP 公司的背景及发展史， R/3 软件开发人员的知识水准及软件开发过程。当时，R/3 软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了，真是赏心悦目（现在大家已经司空见惯）。如此这般，R/3 软件吸引着我对它必须进行更深入一步的研究。为此，我专程访问了德国 SAP 总部 wolldorf ,请专业技术人员解答了我提出的有关问题，还走访了一家大众集团的 R/3 用户。

　　到此为止，我对 R/3 软件的优点已经有了清楚的认识。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3 软件的硬件平台选择了开放式的 Client/Server ( 客户机/服务器) 结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三－五年以上。我的任务有了明确答案。

　　一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。

　　确定了软件平台方案，那硬件平台应该选择哪一家的哪？根据本人多年工作经验及业界的共识，在进行软、硬件选型工作时，应遵守一定的规则。按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能最高，掌握高水平软件的IT人员的价值也就最高。有高水平的系统相伴随的企业才有最强的竞争力。

　　软件确定了，硬件自然而然也就确定了。这里有“自然而然”的原则。八十年代以来，一汽集团一直选用 IBM 的产品。IBM 是计算机界的行业老大，产品质量好，又特持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM 就成了名符其实的行业老大了。

　　但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM 的封闭策略迫使紧追不舍的 HP 公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。SAP R/3 软件就是在开放式的 HP 客户机－服务器上开发的，那 HP 的设备自然就是首选。HP设备能否经得起考核，要看下述调查结果。

　　我们的选型结果出台：选世界上最好的管理软件 SAP R/3 和最适合运行该软件的 HP 设备为一汽－大众的软、硬件平台。

　　企业中，对待计算机项目的实施，长时间在误区中徘徊。往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是乎，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不界入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。企业信息化的航船搁浅。其实，判断一个企业把企业信息化这场当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然。

　　一汽－大众的决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站在正确的位置上，推行 ERP 的实施，事实证明效果是良好的。这期间，不同层次人员发挥着不同的作用：决策层高度重视 ERP 的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。

　　管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。

　　部门负责人直接领导 ERP的实施，保证实施后的系统的可用性。通过向部门领导灌输 ERP 思想；诱导他们理解实施 ERP 过程中和使用 ERP 系统后，员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责人直接领导下的 ERP 的实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。此时，部门领导急切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。

　　理顺企业业务流程是实施 ERP 的基本条件之一。如果企业管理本身的随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而绝不象计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。流程再造是一项艰巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任。按同一标准描述企业的业务流程。

　　IT 人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训 IT 人员技术能力阶段。IT人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。 IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。 IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。若企业不能选择较高水平的软件使 IT 人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。这也是 IT 界人员频繁跳动的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定 IT 队伍。

　　广大员工对 IT 技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下的相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含量的变化，这样才有利于员工队伍的稳定。

　　一汽－大众在组织这项工作时，设置了一个阶段性的临时机构－ IT 项目实施小组，还设置了一个永久性的机构－ MIS（管理信息系统）执行委员会。

　　IT 项目实施小组的作用是，诱导、推动、协调 IT项目实施工作，让全体员工对 IT 技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。

　　MIS 执委会的作用是，控制公司对 IT 的投资预算，推进 IT 项目实施向 MIS、ERP 的规范化转化，逐渐在公司形成 CIO。

　　一汽－大众在项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。在成立了以中、德双方总经理为最高领导的项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。项目组机构是：

　　IT人员向咨询公司专家学习客户化技术和 ABAP/4编程语言的能力。初期，他们在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。

　　项目实施机构的最高领导是中、德双方总经理。初期是林敢为总经理和德方第一副总经理 Wolf先生，后期是陆林奎总经理和Tapper 先生。他们除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。

　　这种方法有效地推动了企业信息化的进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。随着完成项目数量的增加，部门领导偿到了甜头，扩大 IT 技术在本部门的应用已成为部门领导的主动需求。

　　随着运行系统的不断增多，MIS 执委会很快意识到计算机机房安全的重要性。在2000年顺利通过了修建一汽－大众信息大楼的方案。

　　目前，IT 技术在一汽－大众应用的主要矛盾不是推不动，而是 IT人员明显不足。公司设定的 IT 人员编制内数量无法满足各部门对新技术的强烈需求。很多计算机发烧友在自编一些小系统以解燃眉之急，有些部门的内部办公自动化工作只好靠自己力量解决。他们也都为一汽－大众的企业信息化工作做出了很大贡献。

　　IT 技术在企业中的应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业主人的工作议程是不可能完成的。

　　企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由引导领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。

　　细想一下，为什么比一汽－大众经济效益好得多的那么多企业却没能拥有比一汽－大众好的计算机辅助管理系统呢？他们有足够的资金，形成商品的国内、外管理软件名目繁多，社会上的咨询公司任大家挑选，所不同的仅仅是企业一把手的思维。这就是为什么我们称此项工作为一把手工程。

　　企业一把手对这一工作能够高度重视，仍降低不了这项工作的艰巨性。它需要企业老板能科学地将这项工程科学地分解给相应的部门，还能向领导者经常去描绘诱人的前景，能在实施过程出现问题时点明责任人去解决令人困惑的问题，能在实施过程中推出样板起到典型引路的作用。这样一个系统一个系统去开发运行，什么MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不在话下。一把手还应在保证资金、提供必要的工作条件方面开绿灯，一把手还应亲自参加项目验收并奖励项目实施的有功人员。

　　部门领导在项目实施过程中的作用是至关重要的。因为他们领导着一个“方面军”在独立作战。他们必须既能深刻理解此项工作的目标、并能分解出各重要环节所在，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。他们必须学会集中优势兵力攻克堡垒，又会在关键时刻两路出击，正常业务与 IT 项目实施两不误。员工每天都在做着领导认为是最重要的工作，领导对员工无故未完成的工作没有任何反应，员工自然不会把这种工作摆在重要的位置。员工有时掐领导的脉搏很准，领导是否能同样将本部门工作的脉搏也掐的丝毫不错呢？部门领导的理解力要强，骨干力量调配得当，随时关注项目进展并解决实施中出现的问题。这就是部门领导的责任。

　　部门领导也只有通过深入的领导与亲身体会，才能在管理方法改变之后牢牢掌握住领导权。否则，今后的工作就变成员工领导老板，因为老板不知道员工能干什么、不能干什么。这是多么可怕的前景啊！

　　部门领导应为本部门系统确定功能要求，协调归并优化后的业务流程，与 IT 人员共同确定项目实施时间表，按时间表组织协调好项目实施工作与部门正常业务工作，确认系统验收报告，检查、修改并保证系统运行的正确性，审核所属员工在系统中的工作权限并重新确定工作分工。

　　业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门与其他部门的业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。

　　业务骨干组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果。以便对系统提出修改建议。通过多种测试方案，检查系统的正确性，并审核验收报告。

　　如果你问一汽－大众的员工，你们公司采用什么系统工作，他们肯定会回答：我们用 R/3 。当员工觉得某项工作具备了用计算机系统管理的时候，他肯定会向领导提出申请：我们要求这项业务用 R/3 来管理。此时此刻，人人都觉得管理离不开计算机系统。这就叫“氛围”。

　　这种氛围的形成，大大地推动着管理上的飞越，拉都拉不住。此时， IT 人员犹如“四面楚歌”，一个项目未完成，另两、叁个项目在等着你。IT 的项目实施，不再是 IT 人员孤军奋战，业务人员整理管理思想，IT 人员做技术支持。企业的 ERP 原本就应该是管理人员与 IT 人员联合作战的结晶。实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形的力量，后浪推前浪般地涌着企业前进。

　　员工在项目实施过程中，要理解优化后的业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行的正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入的每一个数据都是系统能得到正确结果的关键要素。

　　氛围的形成自然带来了互动力。哪一个部门愿意自己的工作比别人差，谁都认为自己的智商最高。但是客观上，总有走在前面的排头兵。

　　要善于发现接受新事物快的矫矫者，爱护他们的热情，多给他们一些营养与鼓励，让他们走上舞台去自我表现。我们只需去引导、点评，别人自然知道如何去做，这比我们挨个部门去指导要好的多。此时，小教员所起的作用要比大教员大得多，我们何乐而不为呢。

　　年轻人接受新事物就是快。一汽－大众有一批计算机发烧友，他们靠着自己的聪明才智，有较深的微机使用水平，有的还有软件开发能力。他们能熟练地使用微机解决自己的业务工作，影响着周围的伙伴们学习新技术的热情。千万不要小视这沧海一粟的能量，员工技术素质的普遍提高，是 IT 技术在企业中成功应用的有力保证。

　　通过一汽－大众全体员工六年多的努力，现在一汽－大众已经拥有了全国一流的 ERP 系统，说一汽－大众的 ERP 系统具有国际水准也丝毫不夸张。仅以一汽－大众本市供货商的准时化（JIT）供货为例，就足以说明供应链雏形已经在一汽－大众形成。其水准与国外汽车制造厂商完全相同。

　　在长春，捷达与奥迪都有保险杠与电线束的供货厂商，保险杠是轿车装配较大配套件之一。在准时化供货系统建成之前，供货厂商为确保一汽－大众装车计划的完成，不得不以大库存做保证。以保险杠供货厂为例，捷达车有十多种颜色，保险杠自然也要有十多种颜色。该厂以每种颜色200 辆份保险杠库存作为保证，就迫使该厂厂区内满山遍野全是保险杠。资金占用膨胀，库存面积不够，产品合格率下降。企业生产与摆脱不掉的头疼病日夜相伴。也正是这种局面促使 JIT 技术的出现。

　　一汽－大众根据 JIT 技术原理，编写了自己的具有准时化技术的生产信息控制系统，它为供货商带来的是柳暗花明又一村。

　　我们为保险杠、电线束供应商分别提供一汽－大众生产信息控制系统的终端，终端位置设在供应商的生产计划部门。供应厂商的计划部门在系统上直接看到一汽－大众的生产计划及总装车间的装车顺序。看到装车顺序，就意味着供应商已经知道一汽－大众应该提供什么颜色的保险杠。供货商的计划部门，根据一汽－大众的装车顺序安排生产，再根据供应商到一汽－大众的距离，计算出何时向一汽－大众发货为准时，这样就完美地形成了一条供应链。

　　这种方式不需要一汽－大众有存放保险杠和电线束的仓库，装配线上仅有极少量的成品储备作为正常供件磕、碰、伤的替代品。供货厂商紧索的眉头舒展了，企业经营走上正轨。

　　这种生产“供应链”自然将供应商与整机厂串成一个整体。这也就是为什么，有人称整车生产厂间的竞争将逐步变成供应链与供应链之间的竞争。

　　当企业建立起 ERP 系统之后，公司的运转将不再依赖长官意志，而主要靠融有管理模式及管理规则的计算机系统来规范。系统不仅仅指导着员工们的工作，系统还可以代替管理者监督着员工们工作的可行性。

　　它减少了管理层次，使公司机构更加扁平化，有利于高层管理者对基层工作人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。

　　人们常说，若想企业迅速成为先进的企业，最好的办法就是站在巨人的肩膀上再向前。能在企业中成功运行 ERP 系统，那就如同站在巨人的肩膀上，再不断创新，则必然前进。都说我们已经进入了信息时代，信息时代的企业若还不能利用信息技术为企业服务，那只有等待被淘汰。

　　企业信息化已不仅仅是企业管理水平的标志。五年之内，一定可以看得出企业信息化在企业间的竞争中所能发挥的巨大作用。

　　一汽－大众在实施 ERP过程中投入的资金和人力，已经得到了回报。未来，大家都要经受激烈的市场竞争和入世的考验。我相信一汽－大众一定能成为世界之林中最美丽的一株。

　　企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行 ERP ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡 IT 技术的发展，差距在增加。一汽－大众诞生在 IT 技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!

　　如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。

　　经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。

　　这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。虽说与 Cisco 公司透明的 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。

　　一汽－大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是 IT 人员和各部门业务人员创新的结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的 ERP 建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。

　　1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。

　　公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。

　　根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排在1993 年 2 月出发，为期四个月。根据基建时间表，九三年末，含计算机机房的总装办公楼将竣工。那么，掐着这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。

　　明确的目标给了我巨大压力。在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。

　　4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。在这个博览会上，德国的 SAP 公司给我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品 R/2 和 R/3 是展厅内出现频率最高的符号。象 IBM, HP, Sun, Compaq,digital 等世界知名计算机硬件制造厂商都与 SAP公司连手销售本公司的硬件设备及 SAP 的软件产品。似乎不能运行 SAP 软件的硬件设备就无人问津。我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品的认可，能达到如此统一的程度。那我必须问个明白。

　　在我的狼堡大众协调人的安排下，一名来自SAP －HP 联合设计中心的先生，为我单独详细地介绍 R/3软件产品的功能、结构、模式、现状与未来，SAP 公司的背景及发展史， R/3 软件开发人员的知识水准及软件开发过程。当时，R/3 软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了，真是赏心悦目（现在大家已经司空见惯）。如此这般，R/3 软件吸引着我对它必须进行更深入一步的研究。为此，我专程访问了德国 SAP 总部 wolldorf ,请专业技术人员解答了我提出的有关问题，还走访了一家大众集团的 R/3 用户。

　　到此为止，我对 R/3 软件的优点已经有了清楚的认识。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3 软件的硬件平台选择了开放式的 Client/Server ( 客户机/服务器) 结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三－五年以上。我的任务有了明确答案。

　　一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。

　　确定了软件平台方案，那硬件平台应该选择哪一家的哪？根据本人多年工作经验及业界的共识，在进行软、硬件选型工作时，应遵守一定的规则。按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能最高，掌握高水平软件的IT人员的价值也就最高。有高水平的系统相伴随的企业才有最强的竞争力。

　　软件确定了，硬件自然而然也就确定了。这里有“自然而然”的原则。八十年代以来，一汽集团一直选用 IBM 的产品。IBM 是计算机界的行业老大，产品质量好，又特持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM 就成了名符其实的行业老大了。

　　但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM 的封闭策略迫使紧追不舍的 HP 公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。SAP R/3 软件就是在开放式的 HP 客户机－服务器上开发的，那 HP 的设备自然就是首选。HP设备能否经得起考核，要看下述调查结果。

　　我们的选型结果出台：选世界上最好的管理软件 SAP R/3 和最适合运行该软件的 HP 设备为一汽－大众的软、硬件平台。

　　企业中，对待计算机项目的实施，长时间在误区中徘徊。往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是乎，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不界入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。企业信息化的航船搁浅。其实，判断一个企业把企业信息化这场当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然。

　　一汽－大众的决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站在正确的位置上，推行 ERP 的实施，事实证明效果是良好的。这期间，不同层次人员发挥着不同的作用：决策层高度重视 ERP 的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。

　　管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。

　　部门负责人直接领导 ERP的实施，保证实施后的系统的可用性。通过向部门领导灌输 ERP 思想；诱导他们理解实施 ERP 过程中和使用 ERP 系统后，员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责人直接领导下的 ERP 的实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。此时，部门领导急切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。

　　理顺企业业务流程是实施 ERP 的基本条件之一。如果企业管理本身的随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而绝不象计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。流程再造是一项艰巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任。按同一标准描述企业的业务流程。

　　IT 人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训 IT 人员技术能力阶段。IT人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。 IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。 IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。若企业不能选择较高水平的软件使 IT 人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。这也是 IT 界人员频繁跳动的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定 IT 队伍。

　　广大员工对 IT 技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下的相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含量的变化，这样才有利于员工队伍的稳定。

　　一汽－大众在组织这项工作时，设置了一个阶段性的临时机构－ IT 项目实施小组，还设置了一个永久性的机构－ MIS（管理信息系统）执行委员会。

　　IT 项目实施小组的作用是，诱导、推动、协调 IT项目实施工作，让全体员工对 IT 技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。

　　MIS 执委会的作用是，控制公司对 IT 的投资预算，推进 IT 项目实施向 MIS、ERP 的规范化转化，逐渐在公司形成 CIO。

　　一汽－大众在项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。在成立了以中、德双方总经理为最高领导的项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。项目组机构是：

　　IT人员向咨询公司专家学习客户化技术和 ABAP/4编程语言的能力。初期，他们在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。

　　项目实施机构的最高领导是中、德双方总经理。初期是林敢为总经理和德方第一副总经理 Wolf先生，后期是陆林奎总经理和Tapper 先生。他们除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。

　　这种方法有效地推动了企业信息化的进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。随着完成项目数量的增加，部门领导偿到了甜头，扩大 IT 技术在本部门的应用已成为部门领导的主动需求。

　　随着运行系统的不断增多，MIS 执委会很快意识到计算机机房安全的重要性。在2000年顺利通过了修建一汽－大众信息大楼的方案。

　　目前，IT 技术在一汽－大众应用的主要矛盾不是推不动，而是 IT人员明显不足。公司设定的 IT 人员编制内数量无法满足各部门对新技术的强烈需求。很多计算机发烧友在自编一些小系统以解燃眉之急，有些部门的内部办公自动化工作只好靠自己力量解决。他们也都为一汽－大众的企业信息化工作做出了很大贡献。

　　IT 技术在企业中的应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业主人的工作议程是不可能完成的。

　　企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由引导领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。

　　细想一下，为什么比一汽－大众经济效益好得多的那么多企业却没能拥有比一汽－大众好的计算机辅助管理系统呢？他们有足够的资金，形成商品的国内、外管理软件名目繁多，社会上的咨询公司任大家挑选，所不同的仅仅是企业一把手的思维。这就是为什么我们称此项工作为一把手工程。

　　企业一把手对这一工作能够高度重视，仍降低不了这项工作的艰巨性。它需要企业老板能科学地将这项工程科学地分解给相应的部门，还能向领导者经常去描绘诱人的前景，能在实施过程出现问题时点明责任人去解决令人困惑的问题，能在实施过程中推出样板起到典型引路的作用。这样一个系统一个系统去开发运行，什么MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不在话下。一把手还应在保证资金、提供必要的工作条件方面开绿灯，一把手还应亲自参加项目验收并奖励项目实施的有功人员。

　　部门领导在项目实施过程中的作用是至关重要的。因为他们领导着一个“方面军”在独立作战。他们必须既能深刻理解此项工作的目标、并能分解出各重要环节所在，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。他们必须学会集中优势兵力攻克堡垒，又会在关键时刻两路出击，正常业务与 IT 项目实施两不误。员工每天都在做着领导认为是最重要的工作，领导对员工无故未完成的工作没有任何反应，员工自然不会把这种工作摆在重要的位置。员工有时掐领导的脉搏很准，领导是否能同样将本部门工作的脉搏也掐的丝毫不错呢？部门领导的理解力要强，骨干力量调配得当，随时关注项目进展并解决实施中出现的问题。这就是部门领导的责任。

　　部门领导也只有通过深入的领导与亲身体会，才能在管理方法改变之后牢牢掌握住领导权。否则，今后的工作就变成员工领导老板，因为老板不知道员工能干什么、不能干什么。这是多么可怕的前景啊！

　　部门领导应为本部门系统确定功能要求，协调归并优化后的业务流程，与 IT 人员共同确定项目实施时间表，按时间表组织协调好项目实施工作与部门正常业务工作，确认系统验收报告，检查、修改并保证系统运行的正确性，审核所属员工在系统中的工作权限并重新确定工作分工。

　　业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门与其他部门的业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。

　　业务骨干组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果。以便对系统提出修改建议。通过多种测试方案，检查系统的正确性，并审核验收报告。

　　如果你问一汽－大众的员工，你们公司采用什么系统工作，他们肯定会回答：我们用 R/3 。当员工觉得某项工作具备了用计算机系统管理的时候，他肯定会向领导提出申请：我们要求这项业务用 R/3 来管理。此时此刻，人人都觉得管理离不开计算机系统。这就叫“氛围”。

　　这种氛围的形成，大大地推动着管理上的飞越，拉都拉不住。此时， IT 人员犹如“四面楚歌”，一个项目未完成，另两、叁个项目在等着你。IT 的项目实施，不再是 IT 人员孤军奋战，业务人员整理管理思想，IT 人员做技术支持。企业的 ERP 原本就应该是管理人员与 IT 人员联合作战的结晶。实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形的力量，后浪推前浪般地涌着企业前进。

　　员工在项目实施过程中，要理解优化后的业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行的正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入的每一个数据都是系统能得到正确结果的关键要素。

　　氛围的形成自然带来了互动力。哪一个部门愿意自己的工作比别人差，谁都认为自己的智商最高。但是客观上，总有走在前面的排头兵。

　　要善于发现接受新事物快的矫矫者，爱护他们的热情，多给他们一些营养与鼓励，让他们走上舞台去自我表现。我们只需去引导、点评，别人自然知道如何去做，这比我们挨个部门去指导要好的多。此时，小教员所起的作用要比大教员大得多，我们何乐而不为呢。

　　年轻人接受新事物就是快。一汽－大众有一批计算机发烧友，他们靠着自己的聪明才智，有较深的微机使用水平，有的还有软件开发能力。他们能熟练地使用微机解决自己的业务工作，影响着周围的伙伴们学习新技术的热情。千万不要小视这沧海一粟的能量，员工技术素质的普遍提高，是 IT 技术在企业中成功应用的有力保证。

　　通过一汽－大众全体员工六年多的努力，现在一汽－大众已经拥有了全国一流的 ERP 系统，说一汽－大众的 ERP 系统具有国际水准也丝毫不夸张。仅以一汽－大众本市供货商的准时化（JIT）供货为例，就足以说明供应链雏形已经在一汽－大众形成。其水准与国外汽车制造厂商完全相同。

　　在长春，捷达与奥迪都有保险杠与电线束的供货厂商，保险杠是轿车装配较大配套件之一。在准时化供货系统建成之前，供货厂商为确保一汽－大众装车计划的完成，不得不以大库存做保证。以保险杠供货厂为例，捷达车有十多种颜色，保险杠自然也要有十多种颜色。该厂以每种颜色200 辆份保险杠库存作为保证，就迫使该厂厂区内满山遍野全是保险杠。资金占用膨胀，库存面积不够，产品合格率下降。企业生产与摆脱不掉的头疼病日夜相伴。也正是这种局面促使 JIT 技术的出现。

　　一汽－大众根据 JIT 技术原理，编写了自己的具有准时化技术的生产信息控制系统，它为供货商带来的是柳暗花明又一村。

　　我们为保险杠、电线束供应商分别提供一汽－大众生产信息控制系统的终端，终端位置设在供应商的生产计划部门。供应厂商的计划部门在系统上直接看到一汽－大众的生产计划及总装车间的装车顺序。看到装车顺序，就意味着供应商已经知道一汽－大众应该提供什么颜色的保险杠。供货商的计划部门，根据一汽－大众的装车顺序安排生产，再根据供应商到一汽－大众的距离，计算出何时向一汽－大众发货为准时，这样就完美地形成了一条供应链。

　　这种方式不需要一汽－大众有存放保险杠和电线束的仓库，装配线上仅有极少量的成品储备作为正常供件磕、碰、伤的替代品。供货厂商紧索的眉头舒展了，企业经营走上正轨。

　　这种生产“供应链”自然将供应商与整机厂串成一个整体。这也就是为什么，有人称整车生产厂间的竞争将逐步变成供应链与供应链之间的竞争。

　　当企业建立起 ERP 系统之后，公司的运转将不再依赖长官意志，而主要靠融有管理模式及管理规则的计算机系统来规范。系统不仅仅指导着员工们的工作，系统还可以代替管理者监督着员工们工作的可行性。

　　它减少了管理层次，使公司机构更加扁平化，有利于高层管理者对基层工作人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。

　　人们常说，若想企业迅速成为先进的企业，最好的办法就是站在巨人的肩膀上再向前。能在企业中成功运行 ERP 系统，那就如同站在巨人的肩膀上，再不断创新，则必然前进。都说我们已经进入了信息时代，信息时代的企业若还不能利用信息技术为企业服务，那只有等待被淘汰。

　　企业信息化已不仅仅是企业管理水平的标志。五年之内，一定可以看得出企业信息化在企业间的竞争中所能发挥的巨大作用。

　　一汽－大众在实施 ERP过程中投入的资金和人力，已经得到了回报。未来，大家都要经受激烈的市场竞争和入世的考验。我相信一汽－大众一定能成为世界之林中最美丽的一株。