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有了“拼图”和“钥匙”后,蔚来能否攀上新能源的高峰?

孟子曾曰“君子不立危墙之下”,但站在悬崖边上,是每位创业者必经的宿命。

蔚来,成立七年,外界对于这家新势力的争议与质疑声,从未平息……

其中作为蔚来又一标签的换电站,在最早提出时候并不被大多数人接受,大家会拿换电站、加油站和超充站来作对比,然后衡量这个东西到底能不能赚钱,有多大的好处,多长时间能够投资回报,别的企业是否也能够来用,如潮水般的反问,接踵而至。而“蔚来换电站何时能盈利?”这是外界问过蔚来最多的一个问题。

在本次媒体访谈会上,蔚来联合创始人、总裁秦力洪给出了一份更长远的答案――企业就是孩子,如果你把孩子看成一个餐馆的小工,那可能是按月按年来算投入产出,但如果你把孩子看成一个家庭的希望,那可能是以20年作为周期看投入产出。“盈利是个很简单的事,你不考虑明天就盈利了。”

灵活换电升级

关于蔚来换电价值,蔚来高级副总裁沈斐指出,衡量换电的价值与否在于四个方面:

第一个价值是快速补能,快速补能是换电站最大的优势。在很长一段时间内,如果想在速度上像加油一样,唯一有可能性的补能方案就是换电。100度的电池能够在3分钟左右换完。从快速补能这一个角度来说,换电跟超充之间的效率都是可以PK的。

第二、电池升级价值在于灵活的换电站资源配比,同时换电速度也有效的助力电池升级方案。

第三、电池健康,通过整体的换电体系去诊断全量电池情况,把隐患提前暴露出来从而有效减少电池进一步的损坏,避免更大的损失。

第四、快速回收,能够在短时间内批量召回有问题电池,可以根据当前电池情况灵活掌控电池的维护情况。

同时,他也举例日常真实场景,有蔚来用户希望减少补能次数,这时 100 度电池包就是最好的选择。而有些用户出现范围就是基于城市内那可能 70 度电池就足够了,并不是越大电池越好,电池可灵活升级。

在秦力洪的眼中,“灵活换电”将会是NIO Power形成闭环的最后一块拼图。待时机成熟,蔚来还将保证所有车主,可以享受电池随便升、随便换、跨级换甚至允许大家向下换电的服务。因此,蔚来从场景出发,推出了“电池灵活升级”方案,能给电动车用户更好的体验。

作为NIO Power“可充可换可升级”能源服务体系的重要一环,电池灵活升级服务包括按月、按年灵活升级2种方式,能够为用户个性化电动出行提供更低成本的大容量电池体验,也能让用户持续享受电池技术升级带来的红利。

根据官方公布的价格,灵活升级按月880元/月,按年是7980元/年。据悉,明年下半年蔚来可以支持100度电池往75度电池换,真正实现“灵活换电”。

从2020年11月份开始,蔚来已经累计做了不同周期的升级,从永久升级,到按年灵活升级,再到按月灵活升级。目前,蔚来已经在全国全面开启按月灵活升级,到今年11月月底累计完成了永久和按年灵活升级超8000单。

据透露,蔚来下一步甚至有可能推出按周灵活升级方案,并最快将在2022年或2023年上半年把可跨阶级“电池灵活升级”推出,即可以小容量电池换大容量电池,也可以反向换。

实际上,“电池灵活升级”方案还能减轻换电的运营压力。“如果换电站可换电池不充足,用户可以临时用一块另一种规格容量的电池,通过付费或积分调整和激励继续下一段旅程,这是我们下一步要做的事情。”沈斐说。

在蔚来看来,这四方面的价值很难用金钱来衡量。“今后,蔚来还会尝试将换电与超快充、光伏、能源电网等结合一起,创造更大的价值,这些等蔚来做得更好时再交流。”沈斐说道。

罗盘:蔚来的一把钥匙

沟通会上,秦力洪总结了蔚来服务的真谛,即体系力,“大英帝国的汽车技术领先、造型优美为何全军覆没?沃尔沃定位鲜明、口碑良好为何破产被收购?其实都是缺乏前瞻的体系力。”

在秦力洪看来,智能电动汽车是个十项全能比赛,核心竞争力是全程体验,并非单点。按照历史阶段,秦力洪将品牌属性分成1.0、2.0和3.0年代。

1.0年代关注点主要是车,品牌与品牌之间核心竞争力在硬件,整个行业的重心在制造,能不能把厂建出来提高生产效率。“从2014年蔚来创立时,一直到今天都会有人在说‘你们没有自己的工厂’、‘没有产权属于自己的工厂’,但是蔚来每辆车都是由工厂造出来的,做这样的选择是因为行业差异化。”

2.0年代最突出的公司就是特斯拉。秦力洪认为,特斯拉是这个阶段最杰出的代表,没有之一。在这个领域,消费者作为参与者,行业竞争力差异化的体现主要在软件,行业发展的差异化重心在于重构销售服务体系。

而在3.0年代,秦力洪眼中展开的图卷,应该是一个“十项全能竞争”――核心竞争力必须是全程体验,而不是某一个单点,行业的重心就要转到用户差异化的重心。

为了更好看清蔚来的底层逻辑,了解蔚来为何要围绕围绕用户的全程体验来构建体系竞争力,秦力洪拿出了一张“罗盘”。

说罗盘似乎很玄学,其实就是蔚来的思考和实践。内圈核心主要由研发、制造、商业模式创新、数字化管理、人力资源等板块所组成。

外部第一圈,蔚来把它归结为四个方面,分别是车、服务、数字体验和生活方式:

一、车,顾名思义,物理载体的本身,用于提供用户的基础服务。

二、服务,这里的服务不局限于传统的维修、保养。作为新势力的领跑者就要承担更多的责任,例如积极参与充换电站的建设。此外在二手车服务上也在探索,例如回收的便利性、二手车残值以及电池的价值等。未来的自动驾驶服务化完全脱离零部件属性。

三、数字体验,面向更年轻的消费者,差异化越来越强,不智能,不汽车。数字化的体验可以灵活的面向各类消费人群。

四、超越汽车的生活方式,就是说一个汽车品牌的品牌属性,产品之外的品牌属性,展望将来,品牌和品牌之间差异化越来越需要建立的一个基础。蔚来从成立的一刻在思考 ,品牌是什么?哪些能定义品牌?除了产品、技术、服务,软实力也可以定义品牌且比重还会提升。

至于继续延展的外部第二圈,则是我们耳熟能详的许多载体,如智能、电动、汽车,蔚来能源、蔚来服务、BaaS、ADaaS、官方二手车,智能座舱、NIO App、蔚来能源云、蔚来服务云,NIO Day、NIO life、蔚来中心、社区互动等等。

从成立直到今天,蔚来一直在这个罗盘上一块一块地拼图,外圈的每一点都是蔚来正在做的事。

“在我们最困难的工资都发不出来的时候,我们还在搞“NIO Day”,在那一刻顶住这个压力,不以短期KPI作为导向,而以价值观作为导向,坚持在圆圈的360度或快或慢的发展”秦力洪表示,“除了我们的销量和财报以外,我觉得更重要的是把我们做的事、取得的进展罗盘画延长线,看看延长线的圆圈是不是扩大了,是不是有很明显的偏颇,有没有裂缝,我觉得这是我们自己评价我们自己的工作,我也希望是外界来评价我们一年的成绩和进展的重要标尺。”

不难看出,蔚来对整个智能电动汽车赛道和终局的判断,不是某个车企发布了一款车型,而是持续30年,乃至50年长期地看整个行业战略转向的问题。

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