理想汽车最有权力的人丨自控又自我的李想和他的造车军团

理想汽车最有权力的人丨自控又自我的李想和他的造车军团本站　　第一款车理想 ONE 自 2019 年 底上市以来，累计销售了 17 万辆

　　第一款车理想 ONE 自 2019 年 底上市以来，累计销售了 17 万辆。2021 年交付了约 9 万台，相当于蔚来三款车、小鹏两款车的销量，同时也是 30 万以上新能源车中，除特斯拉外最畅销的车型。

　　理想汽车还是三家造车新势力中经营效率最高的。2021 年毛利率 21.3%，按照非美国通用会计准则调整后还有 7.8 亿净利润。同期蔚来亏损约 30 亿，小鹏亏损约 44.8 亿。

　　当时，理想只有这一个项目，而李想本人是这款车最大的产品经理，亲自参与到产品细节中。而现在，理想有两个增程式平台、两个纯电动车平台，多个项目同时进行。第二辆车理想 L9 即将发布，明年还有四款新车要上市，横跨 20-50 万市场，有的要靠 “产品取胜”，有的要靠 “成本取胜”。

　　更何况，理想还需要在同期补课。软件研发能力一度是理想的短板。2020 年 IPO 之后，理想开始扩充团队，自研智能驾驶系统。去年 6 月交付的理想 ONE 改款，已经用自研系统替换了供应商的方案，年底前还交付了导航辅助驾驶功能 NOA（Navigate on Autopilot）。

　　《晚点 Auto》了解到，理想在智能辅助驾驶能力方面的目标是 2023 年底之前超过小鹏汽车。后者 2018 年开始推动软件全栈自研，目前在智能驾驶领域处于行业最前列。

　　李想还试图把这个已经有 12000 名员工的组织变得更先进。去年号召公司全体开始学华为，成立大产品部，导入 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系。经历 1 年的摸索、调整，据了解，新的组织形态终于在近期落地执行。

　　想要在下一阶段保持竞争优势，理想汽车需要从一个兵行奇招的野战部队，升级为具备体系化作战能力的正规军。

　　企业家塑造他们的企业，企业所体现出来的气质、优势、劣势，都是企业家性格、经历、优缺点的投射。

　　1981 年出生的李想是汽车行业最年轻的企业家，但他已是一位连续创业者。李想曾总结自己的三段创业经历：第一次创业他只关注竞争，最后没有赢。第二次创业，他更关注用户，然后赢了这个市场。到了第三次创业，他更关注组织。

　　李想第一次创业在 1999 年，和马云创立阿里巴巴同期。那个时候，互联网刚刚兴起，还在石家庄读高中的李想创办了网站 “显卡之家”，每天更新自己写的关于电脑显卡的文章。很快访问量就过了万，广告商找到他。李想在高考之前赚到了 10 万块钱，同时也做了一个重要的决定——辍学创业。

　　当时石家庄还有另一家个人网站，站长叫樊铮，刚刚大学毕业。18 岁的李想说服了 22 岁的樊铮合伙，两个年轻人把网站合在一起，成立了 “石家庄仙卡网络”，李想占股 60%。樊铮后来也投资了理想汽车。

　　第三位合伙人邵震加入后，“显卡之家” 更名泡泡网，业务范畴从 “显卡” 扩展到与电脑相关的所有品类。李想也从石家庄来到北京闯荡。2003 年，泡泡网的月活冲到了行业第三，仅次于 “太平洋电脑网” 和 “中关村在线”。

　　但互联网容不下第三名。很快，泡泡网的增长遇到瓶颈。李想没有留恋，打算换个行业重新开始，于是孵化了汽车之家。当时正值中国汽车行业高速发展的黄金时期，乘用车销量每年双位数增长。汽车之家和泡泡网的业务模型相似，都是做产品测评，只是把产品从 IT 产品换成了汽车。

　　前两段创业，李想的主要精力都放在了产品上，管理是他的弱项。泡泡网时期，他管理的内容团队有 100 多人，有一天多一半人集体辞职。李想和创始团队疯狂招人，才把局面稳定下来。

　　做汽车之家后，李想为了不让自己成为公司发展的瓶颈，找来曾在 IBM、麦肯锡就职的秦致一起搭档创业，还把自己的股份分了一些给他。李想曾说，他学习大公司的管理之道始于秦致。

　　2008 年，汽车之家在金融危机中资金链出现问题，引入了大股东澳洲电讯。汽车之家 IPO 的时候，澳电持股 75.1%，而李想的股份只有 5.3%。他后来总结了这段创业中糟糕的股权设计：汽车之家是泡泡网养出来的，继承了泡泡网的股权结构。创立泡泡网时，李想只有 18 岁。“我尽力做好每一个当时可以做出的选择，最终还是能力有限。”

　　2016 年，澳电把汽车之家 47.4% 的股权出售给平安，汽车之家管理层大换血，持股不足 3% 的秦致也出局了。但那场风波已经跟李想没什么关系。他在 2015 年 6 月卸任了汽车之家总裁，投入了第三次创业，成立了车和家（后更名为理想汽车）。

　　这段创业，李想把控制权牢牢抓在自己手里。理想汽车在香港上市后，李想持股 22.6%，拥有 69.8% 的投票权。而最大的外部股东——美团创始人王兴持股 19.1%，投票权 7.5%。

　　李想不服权威，永远对他相信的事情执著到底，从早年辍学创业，到在众人反对声中坚持选择小众的增程式混合动力技术——李想一直没变。

　　这给早期融资造成了很多困难，且让理想接受了长达两年多的质疑。而当这款车终于历经千辛万苦在 2019 年底交付，且获得了市场的认可后，李想终于释放了。他在 2020 年的一次发布会上爆粗口：“一帮搞臭技术的，天天冲我们 BB，什么增程电动是个落后的技术。他们***搞出来什么屁技术了？”

　　而另一面的他，作为 CEO 的李想，理性而自控，他在产品上追求更确定的功能性，经营上极度重视效率。

　　理想 ONE 的成功，某种程度上就是二者统一的结果。针对家庭用户，设计为宽敞、中间可过人的大六座，而不是五座或七座；采用增程式混合动力，电池电量可支持城市通勤，偶尔如果需要远行还可以加油，避开了纯电动车续航里程低的弱点。

　　2018 年初，理想汽车 1000 多人的时候，开始上软件、建线上销售体系、用户社区。组织一下子变复杂，跨部门协作产生了很多问题。“非常痛苦，我就天天在灭火。” 李想曾在经纬举办的一次分享活动上说。

　　他研究了华为、阿里、谷歌、字节，发现这些公司在遇到问题的时候，都选择 “克隆” 成功的管理系统，于是决定也找一个卓越的公司 “克隆”，最后引入了谷歌的 OKR 体系。这让理想从 2018 年初 “管理一团糟” 的状态中走了出来。“如果没有 OKR，我们一定早就折了，这个企业早就没了。” 李想说。

　　2019 年，李想报名了湖畔大学，和阿里集团学术委员会主席、湖畔教育长曾鸣讨论组织和战略。他认为阿里的厉害之处在于，用组织构建了 “超级大脑”，借助超级大脑进行战略共创。回去之后，他便参考这套体系创立了理想自己的 “理想汽车战略分析法”（LSA，Li Strategy Analysis）。去年初，理想用 LSA 共创了 2025 年卖 160 万台车的战略。

　　曾鸣还给他画了一张组织四象限图，李想按照汽车行业的特点迭代了一版：他认为传统车企是 “工业型组织”，核心能力是流程设计和管控；早期的互联网公司对应 “初级网状组织”，核心能力体现在有出色的技术架构师；而目前的三家新势力公司，是二者结合的 “复杂网状组织”，“我们几乎都是网络平台出身，然后在工业组织这碰了一头包，跑过三年的融合期，走顺了自己的组织形式。”

　　最终，他认为能成功跑出来、成长为千亿美金市值的公司都会发展为 “智能组织”，就像今日头条变成字节跳动、Apple Computer 变成了 Apple。“到了这个阶段，大家会发现战略已经基本上没有办法做了，战略只能从下至上迸发出来，靠计划、靠规划已经很难了。” 李想说。

　　2021 年，李想 40 岁，他在微博上对 14 岁的自己说了一些线 岁掌握的方至今受用，“人和人之间唯一的差别就是学习能力和学习速度，其余都是骗人的。” 他还说 40 岁的自己仍然 “口无遮拦、惹是生非、令人讨厌，没有活成别人想要的成熟稳重、心胸宽广、理性客观”。他为自己感到骄傲，因为自己没有因环境而变复杂。

　　曾经叛逆不羁的李想正变成一位合格的企业家。他已经很少“口无遮拦、惹是生非、令人讨厌”，不司内外，他都越来越符合一位“成熟稳重、心胸宽广、理性客观”的企业家形象。

　　乱蓬蓬的刘海也消失了，李想留起万年不变的寸头——比圆寸更平，上方保持一定厚度，他参加综艺节目《奇葩说》，开场第一句是：“我创办了两家上市公司，一家市值 700 亿，另外第二家市值 2000 亿。”

　　从不被认可到今天被多数人看好，李想本人也从体系的叛逆者成为了胜利者。他在某些方面仍然无比坚持自己，但在另一些方面，他并不抗拒变化——甚至这个变化也许是年轻时的自己所拼命抵抗的。

　　蔚来汽车创立之初，李斌组建团队，力邀全世界最的人才加入。他曾表示自己 2015 年出国 17 次，每次拉一个名单和候选人见面聊。为了就近吸引人才，还在美国圣何塞、德国慕尼黑、英国伦敦都设立了分公司。

　　相比之下，理想的招人路线截然不同。为了集中管理，理想只在北京一个城市设立了办公室。华北地区的汽车人才主要来自北汽、长城、一汽。而在汽车研发、设计人才聚集的上海，理想直到去年才设立了一个研发中心。

　　李想也没有去挖各大车企的 VP、SVP 和最的研发人员，招的更多的是中层。这与早期创业阶段融资不顺利有关，“哪怕我们付出相同的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里。所以，早期的时候我们只能选择相信我们的人，但并不是很强的人。” 李想说。

　　理想汽车的顶层架构是以李想为核心的四个联合创始人。其他三位联合创始人，沈亚楠没有管过汽车供应链、马东辉没有在一线车企做过研发、李铁也没有做过 IPO，但他们都 “相信” 李想，围绕着李想建立起一个稳固的营盘。

　　总裁沈亚楠曾任联想全球供应链副总裁、摩托罗拉移动（中国）董事长。李想曾在接受采访时表示，他当时想从电子行业找一个供应链负责人，国内的大企业可选择的目标人选并不多。他的一个朋友和沈亚楠是中欧商学院的同学，于是介绍二人认识。沈亚楠当时也想创业，但和李想聊过后，决定和他一起造车。

　　早期李想只让沈亚楠管供应链，后来逐渐把生产制造、销售都交给了他管理。理想汽车目前有五大群组，沈亚楠的 “用户商业群组” 下设 6 个一级部门：制造、供应链、质量安全，以及销售、充电网络、售后、海外。

　　《晚点 Auto》了解到，理想曾在 2021 年考虑出海，挖来曾在华为、大疆负责海外市场拓展的张翔担任副总裁。但这一战略在复杂的国际局势下出现了一些变化，目前理想的出海战略暂缓。

　　理想汽车的研发负责人是联合创始人、总工程师马东辉。马曾任三一重工研究院长，管过供应链和工艺。在此之前，他还曾在汽车设计公司做高级项目经理、车身部门总监等，经历过一辆车从立项到造出来的全过程。李想曾表示，他见了十几个研发高管，最后选了马东辉，认为他最适合做 “研发管理者”。

　　李想评价马东辉，“他是我见过的研发者里最实在的。” 马加入理想之前拿大几十万薪酬。李想问他，我们是创业公司，你要多少钱？马东辉说：一个月给我两万吧。李想没同意，给他定了跟自己差不多的薪酬外加期权。

　　李想带着马东辉参观办公室，马东辉去卫生间转了下，问：能不能装个洗澡的地方？“哪有研发汽车不加班的？” 李想后来真的在一层装了淋浴。

　　马东辉最初只负责硬件相关的研发，包括底盘、电驱动系统、车身等。软件由智能与系统部副总裁范皓宇负责。2020 年，前 CTO 王凯加入，在理想待了一年半，接管了软件研发。王凯离开后，他负责的自动驾驶、智能空间、算力架构并入马东辉的 “产品研发群组”。

　　理想的第三位合伙人是 CFO 李铁。李铁是清华大学会计学士、管理学硕士，毕业后在普华永道会计师事务所干了 6 年，随后在汽车之家干了 8 年，离职前是汽车之家的财务副总裁。

　　理想汽车刚刚成立的时候，早期融资由投资人黄明明代理。2016 年，李想打算找一个全职的 CFO，请李铁帮忙推荐。他把李铁推荐的人全部面试后，觉得李铁最好，于是把他挖到了理想汽车。

　　2020 年 7 月，理想汽车 IPO，李想在演讲中感谢了 3 个人，其中就有李铁，称他是 “最好的 CFO”，无论是抠成本，还是谈条款，都需要李铁。

　　李铁负责的财经支持群组下设 5 个一级部门。除了财务部，还负责包括战略投资在内的资本市场，以及对外事务、法务和行政。

　　联合创始人以下，理想早期高级别的管理者很少。2020 年中，李想曾在社交媒体上表示：当时理想汽车的团队超过 3200 人，只有两个 VP，连高级总监都寥寥无几。

　　最早的两个 VP，是销售负责人刘杰和智能与系统部负责人范皓宇。早期理想的部门划分不清晰，产品、销售、品牌都在销售部门里面，由刘杰负责。智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发由范皓宇负责。这两人都向李想汇报。

　　2020 年，曾在汽车之家担任技术总监、之后在二手车创业公司 “淘车” 担任技术副总裁的王阳加入理想，负责企业系统。王阳是理想第三位副总裁。

　　理想 IPO 之后，摆脱了资金困境，过去两年人员扩张近四倍，已经有大概 12000 人。人员扩张的过程中，李想也开始思考，现阶段的理想汽车需要什么样的人才。

　　他将理想汽车招聘和选拔人才的标准概括为 “使命驱动”，要求员工是一个 “成年人”，能够与更强的人一起协作，且自驱成长。

　　“成年人” 的定义是：主动积极、以终为始、要事第一，来自史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，李想希望培训出使命驱动的员工，因此用这本书作为教材。他还找到作者所在的咨询公司，在理想建立起一套员工培训体系。

　　李想认为，中国的教育体系不培养成年人，这是亚马逊在中国输给阿里的原因——亚马逊在中国招不到很多成年人，而阿里的培训体系培养出了成年人。他也希望在理想培养出使命驱动的员工。

　　比如自动驾驶负责人郎咸朋，加入理想的时候是总监，在此之前是百度的高级技术经理。负责智能空间的勾晓菲加入理想之前是恒润的车机系统工程师。负责供应链的廖泽华，曾是联想采购部门的总监。

　　而这两年理想从外部引入的一些管理和研发人员，加入理想后有的会出现 “水土不服”。一位曾在外企就职、加入理想后不久便离开的前员工表示，李想面试他的时候，提出希望他把上家公司的先进经验带来理想。而当他开始这样做的时候，发现根本推行不下去，反而需要适应理想的工作方式。

　　这种不适应是双向的。今年初，李想面试了几个总监候选人，都不太满意，在高管群里发了火，说：一些部门找的 8（总监 / 高级专家）的候选人，还不如理想干的比较好的 6（技术经理）。

　　一位接近理想汽车的人士表示，理想汽车的工作节奏、做事章法和一些外企高管从前习惯的方式完全不一样。

　　比如理想的导航辅助驾驶系统 NOA（Navigate on Autopilot），正常需要 2 年，而理想 10 个月就干出来。他认为尤其是对于高级别人员来说，如果不掌握 “干仗” 的精神，在理想可能待不下去。

　　虽然绝大部分副总裁都是公司内部培养，但在软件研发方面，李想一直试图找一个高级别的管理者进来。

　　2020 年，他从伟世通挖来了前 CTO 王凯。王凯曾任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监，加入理想之前常年在海外定居。李想跟他打过几次越洋电话，认为他的能力很综合，知识结构贯通，最后力邀他加盟。

　　王凯肩负着自研智能驾驶系统的重任。他 2020 年 8 月正式加入，当时理想的自动驾驶团队只有 20 余人，算力团队 10 余人，向副总裁范皓宇汇报。王凯接管了范的智能与系统部，开始扩充团队。

　　理想汽车创办初期，由于资金不足，融到的钱勉强够支撑产品研发和量产，而在智能驾驶方面选择了 Mobileye 的方案，李想个人投资的易航智能基于 Mobileye 的 EyeQ4 芯片和感知算法，开发基础辅助驾驶功能，同时为理想提供技术支持。

　　Mobileye 的算法相对成熟，但是个封闭系统，交付给理想的是一个 “算法黑盒”，不利于技术积累和迭代。而同为造车新势力的小鹏汽车，从 2018 年起就开始软件自研，2020 年 6 月交付的小鹏 P7，搭载的正是自研的基础辅助驾驶功能，还计划推出基于高精地图的导航辅助驾驶功能 NGP（Navigation Guided Pilot）。这类似于特斯拉的 NOA（Navigate on Autopilot），可按照用户设定的导航路线在高速上辅助驾驶，实现跟车、超车、变道、进出匝道等功能。

　　李想意识到与竞争对手的差距，希望建立和完善自研能力，目标是 2023 年之前超过小鹏。且 2021 年 6 月推出的理想 ONE 的改款，就要用自研的辅助驾驶系统替代 Mobileye 的方案，同时要做 NOA。

　　理想当时的算法团队很小，王凯判断无法支撑完整的自研，于是推动了与供应商地平线合作，“白盒交付”。地平线 芯片，同时派了几十人的团队驻场做底层软件的技术支持。

　　在自研的同时，老款理想 ONE 还在销售，与易航及 Mobileye 的合作仍在继续。当时理想也考虑过与易航合作，寻求 “白盒模式”。但 2021 年初，易航提出，如果理想 ONE 的改款坚持用其他供应商，就要做 L9 的项目，否则可能会影响到继续为理想 ONE 提供技术支持。李想毅然拒绝。

　　这也让李想意识到，如果没有自研能力，就会一直被供应商牵制。据 42 号车库报道，2021 年 2 月，他在智能驾驶的研发群上发了一段话：“我再次强调一个清晰的决定，包含视觉泊车、NOA、L4 在内的辅助驾驶和自动驾驶功能，我们必须自研，不允许使用任何外部供应商，我们自己要真没本事做不出来，我宁愿把这家企业关闭了，我不希望自己创办一家既落后又没有出息的智能电动车企业。”

　　2021 年 6 月，理想 ONE 的改款发布，自研的基础辅助驾驶功能成功交付。11 月，理想又向用户推送了 NOA 和 AEB（Autonomous Emergency Braking, 自动紧急制动系统），与竞争对手之间的差距在缩小。

　　关于王凯离职的原因，众说纷纭。理想自研自动驾驶系统过程中的几个关键事件，或许可以说明一些问题。

　　王凯加入理想汽车后，招聘了曾在供应商、广汽研究做过辅助驾驶量产项目的黄大年担任高级总监，负责 2021 款理想 ONE 智能驾驶系统的交付，团队超过百人。

　　同期，理想开始学华为，把产品和研发分离。2021 年初理想成立产品部，由范皓宇负责。而马东辉和王凯同为研发负责人。王凯曾试图推动产品研发（Product Development）和技术研发（Research Development）分开，2 年以内的量产研发项目向马东辉汇报。他负责 3 年以上的技术研发，类似于华为的 2012 实验室。

　　在这个架构下，负责产品交付的黄大年应该向马东辉汇报。而郎咸朋作为自动驾驶团队的 1 号位，向王凯汇报。这个改变，让自动驾驶团队内部出现了一些管理问题。

　　2021 年 2 月，郎咸朋立下自研的军令状后，获得了李想的信任，成为 2021 款理想 ONE 自研系统研发的主导者。郎咸朋还发起了一个 “卫城计划”，找来一些同事开了一场誓师大会。黄大年在此后不久便离开了理想。

　　关于产品研发、技术研发分离的必要性，在理想内部也产生了一些争议。一种观点是，理想的产品研发能力还在奋力追赶同行的阶段，明年有四款车将发布，所有的研发资源都应该投入到量产项目中去。

　　另一种观点是，全世界一流的科技公司，都有专门做技术研发的团队。华为有 2012 实验室，苹果、特斯拉虽然没有把团队分开，但其研发负责人同时掌管产品和技术研发的团队。比如特斯拉 AI 高级总监 Andrej Karpathy，既负责与自动驾驶产品紧密结合的视觉算法，同时也负责一些前瞻技术研发，包括智能生产。

　　今年初，王凯正式离开理想。他负责的智能空间、算力架构、智能驾驶三个团队由马东辉接管。马同时还负责造型设计、整车电动和研发运营，统一了软硬件研发团队。

　　一位接近理想汽车自动驾驶团队的人士认为：高级别的管理者不需要管每一行代码怎么写，只需要在关键的时间点看到关键结果。“到这些节点，有 key result（关键结果），就代表这部分的风险在降低。到最后节点，key result 依然实现，风险就都取消了。”

　　另一位自动驾驶行业的人士认为，这种模式可能只适用于比较成熟的工程研发领域。而在前瞻技术研发方面，高层管理人员同时也需要是技术专家，才能做出正确的决策。就像马斯克同时也是 SpaceX 的 CTO，和特斯拉的隐形 CTO。

　　理想也没有完全放弃技术研发的 “火种”。《晚点 Auto》了解到，王凯走后，理想又来了一位新的软件研发高管 “林云”（化名）。理想为他组建了 “系统研发群组”，下设操作系统、算力单元（与芯片相关）、云计算、信息安全几大业务。其中操作系统、算力单元团队为王凯在职期间搭建。

　　林云身份成谜。理想没有对内部员工宣布过林云的加入，系统上也不显示他的职级。《晚点 Auto》了解到，林云的职级为 “11”，和王凯一致。

　　但王凯加入的时候，理想总共 11 级。他和李想、联合创始人为同一级别。今年初，李想和三位联合创始人的职级上调到 12 级，副总裁为 10 级。而 11 级目前只有林云一人。

　　《晚点 Auto》获悉，理想找了波士顿咨询做 IPD 导入的培训。理想汽车的战略部，还增设了 “IPD 运营” 部门，华为背景的高级专家孟晓坤加入，负责 IPD 流程的梳理和搭建。

　　理想的战略部曾名为 “组织部”，主要的职能是完善组织，是李想直接管理的六个一级部门之一。高级总监张辉曾在百度负责自动驾驶相关的产品，2018 年加入理想，是理想 OKR 制度的运营负责人。

　　张辉曾说，对于是否要学习华为，理想内部曾经存在争论。华为的整体文化氛围比较 “狼性”，偏军事化管理，而理想的团队喜欢更自由、更创新的氛围。

　　但理想要完善产品研发管理体系，建设一支研发 “正规军”，在智能手机行业做到全球领先的华为是最值得借鉴的组织。

　　今年 1 月，理想汽车开了一次总监会，正式宣布启用 IPD，并任命了相关负责人。李想还在产品部做了分享，主题就是为什么学华为、为什么用 IPD。

　　理想的产品部是 IPD 的核心单元，也是理想汽车的战略大脑，以产品为核心，为李想提供做战略决策和执行需要的一切能力。

　　目前产品部总共 100 余人，包含设计、规划、软件、硬件，车型 SPDT、智能 SPDT、成本管理七个部门。

　　设计及软、硬件团队是专业线的产品经理，负责对接专业线的研发，做具体的需求定义。其岗位职能与马东辉的研发部门一一对应。

　　规划是理想产品部的前身，由高级总监张骁负责。早期理想的产品规划团队只有几个人，在销售部门里面，张骁向销售副总裁刘杰汇报，向李想虚线 年初，李想把销售交给了总裁沈亚楠，但保留了产品规划部门直接管理。去年初，规划并入大产品部。

　　原本范皓宇还在产品部内成立了一个 “信息部”，负责搜集与产品、技术、市场竞争有关的信息，供产品及其他部门决策。信息部相当于理想汽车的 “情报部门”，由总监冯君威负责。今年初，信息部并入产品规划部门。

　　车型与智能产品研发小组（SPDT，Super Product Development Team，超级产品开发小组）负责每一款产品的商业成功，也是 IPD 的核心单元。

　　理想为每一款车都组建了一个产品研发小组（PDT，Product Development Team），贯穿一款车从定义、研发到供应链、制造、质量、销售全流程，相当于一个跨越各个垂直业务部门的横向团队。

　　以理想 L9 为例，与这款车有关的底盘、座椅、电机、电池、供应链、质量、销售 ...... 各部门的研发代表共同组成 L9 的 PDT，高级总监张骁为这款车型的 PDT 代表。

　　SPDT 就是若干个 PDT 的集合。智能 SPDT 分为智能驾驶、智能空间两个方向，由高级总监帅一帆负责。车型 SPDT 包含所有研发中的车型项目，由高级总监侯越负责。L9 的 PDT 代表张骁向侯越虚线汇报。

　　在传统车企，负责横向拉通各个业务部门的通常是项目部，但项目经理的工作重点是盯流程、保交付。产品经理也在项目组内，但只是整个项目管理流程中的一环。

　　理想汽车的 “研发运营” 部门负责项目管理，由副总裁汤靖负责，向联合创始人马东辉汇报。理想 ONE 的开发过程中，项目部主要负责拉通各个研发部门。而贯通各个群组，站在全局视角做决策的只有李想本人。

　　新组建的 PDT，相当于由 PDT 代表帮李想管好每一个车型项目。产品经理驱动拉通整个产品流程。李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的 CEO。

　　在这种机制下，PDT 代表的人选非常关键。李想曾表示，他会按照自己的标准挑选产品经理，认为好的产品经理有三个标准：第一是关于产品的方扎实，讨论任何问题，头脑中有理论模型。第二要非常敏感，有丰富的生验。第三，有自己的一套逻辑并坚持自己的判断和选择。

　　《晚点 Auto》了解到，目前理想还没有给全部车型项目都找到核实的 PDT。一些车型目前由 SPDT 代管。

　　除了理想职位，蔚来、一汽等车企业引入过 IPD 流程。一位曾在车企参与负责 IPD 运营的人士表示，他所在的车企贯彻落实 IPD 遇到过很多阻力。IPD 是华为从 IBM 学来的，用在汽车行业要与造车的规律结合。团队也需要根据自己的实际情况调整、磨合、适应。

　　此外，PDT 作为一个横向的团队，与纵向的业务部门之间会有协同的问题。如何打破部门墙，保证所有人利益一体，既需要管理，也需要有效的激励机制保障。

　　理想目前的 PDT 代表都是中层，总监及高级总监级，有的近期才被提拔。要成为李想的 “分身”，对其业务和管理能力都是很大的考验。

　　一位接近理想汽车产品团队的人士说，理想的 PDT 代表，可能更多是带着 CEO 思维，帮李想处理具体事务，帮他过滤掉不重要的细节，并为他提供足够多的信息，帮助他做决策。“不是把他的脑袋，变成一群人脑袋。而是有一群脑袋跟他一起工作，来互补和配合。” 上述人士称。

　　李想从一个大脑，进化为整个公司的超级大脑；被训练的组织，成为强有力的躯干。他们向前行进，没有犹豫。