互动讨论：中国汽车后市场的巨大商机和用户的真正需求

　　嘉宾们围绕“如何把握好中国汽车后市场多种运作模式的竞与合”、“针对售后产业链的服务创新与探索”、“汽车后市场企业如何结合线下+线上的模式为用户提供服务”等话题展开讨论。

　　【艾瑞网 直播】2017年3月30日，由嘉定区经济委员会、安亭镇人民大力支持，国家汽车及零部件出口（上海）主办，艾瑞集团承办的2017上海汽车电子商务发展论坛于上海颖奕皇冠假日酒店隆重召开。

　　论坛汇聚国内众多行业领军人物与业界精英，以裂变与突围，汽车产业生态圈的为主题，围绕新车电商、智能出行、二手车市场、汽车金融、汽车后市场等行业热议话题，由数十位汽车行业、电商领域、投资圈与会大咖以最接地气的主题，脑力激荡的圆桌对话，深入探讨未来互联网与汽车产业生态圈的跨界融合与发展。

　　陈海生：感谢大会主办方邀请我来主持最后一场圆桌，前面嘉宾的分享非常精采，汽车后市场维修保养领域是重资产，我们把最重的放在最后，也显示了主办方的用心。在座的几位嘉宾谈谈我们每个人的细分领域有哪些可以提升效率和改进的地方，用什么样的商业逻辑或者业绩逻辑去做这个事？

　　林金文：我们4S店资产投得很重，4S店硬件设施投得很大，车间过剩比较严重，4S店闲置的工位比较多，这个可能比新建快修店成本更低，速度也更快。最核心的是更适合初创的公司早期创业，我们当时基于这种情况，乐车邦的商业模式是嫁接在4S店的闲置工位上，给我们一定地扩准数，给我们一定地价格折扣度，我们做了二次包装定价，对外销售。

　　：我们车点点一直很强调运营效率，强调现金流，我们上线一年多就实现了盈利。说到提高效率，我们现在在做的事情，一方面我们为我们的商户端提供更精细化的运营，提供更全面的解决方案，帮助他们提升他们单店的服务水平和工作效率，同时车主这端通过我们整合到来自全国各地的优质服务资源，可以让所有车主更快、更便捷、更方便地找到他们所需要的服务。单就洗车而言，现在在车点点上买洗车券，全国2万家店都可以得到洗车服务，这是我们目前一直努力在做的事，让大家提升效率。比如现在在我们应用里，除了我付钱的方式之外，还可以通过用运营商积分兑换，或者用银行的积分兑换，很多灵活的方式可以让我不用花钱也享受到洗车的服务，这些很方便所有的车主。未来我们还会去整合更多的服务资源提供给用户，以达到提升效率的目的。

　　陈海生：车点点这个项目之前团队有过创业的经历，他们的特点就是把原来的存量资产也盘活了，值得我们后市场在座的其他创业者观察和关注的。

　　左勇刚：我们可能和前面两位模式不太一样，我们是2B的，我们的客户后市场分散门店，在全国有46万家非4S店售后服务门店，他们是我们的客户。我们给他们提供服务的时候切入点很简单，从他们最常用的零件开始，从这个切入以后，继续往前走，帮他们进行他们的客户管理、效益管理、营销效率，最终使得单店的收益提升，从这个角度切入进去的。我们不能说在整个后市场里面对C端有什么样的承诺，只是说对分散市场里面的46万家有确信的零件供应以及平台接入时候的一键接入，使得单店效率能够有一个比较好地平台帮它解决这个问题。

　　左勇刚：把门店最常用的零件供应链尽可能缩短，供应平台直接采纳我们的零件，再根据门店线上下单配送给门店，这样我的供应链短了，配送效率提高了，使我们的门店尤其小门店第一次体会到了能够买到周货，而且还是很便宜的。

　　周鹏飞：我们提高效率主要是从三个方面，第一，用户的客户体验，下单效率。第二，整体的供应链，配送时效和收货时效。第三，用户体验完成，我们订单分析的效率提高，这是为了以后做用户画像的。刚才张博士讲我们汽车超人是2B，我们其实是2C的，2B是我们为了更好地服务线下的合作门店帮他们做的供应链的输出，油品和轮胎，为什么要做这个事情，我们有一个项目叫BC联动，让我们的消费者尽快地使用到这个服务或者享受到这个服务，我们所有的仓储物流都是自己建的，有些地区用户下单可能需要2—3天，像有些轮胎是紧急的需求，比如砸破胎了或者轮胎出现故障，需求很紧急，我们服务门店法国轮胎的备货，从最近的仓库调过去要隔天到，我们尝试有一些门店先备货，我们把订单派给这些门店，BC联动，尝试了B端供应链的服务。我们今年主要的任务就是把我们的运营效率、供应链效率和用户体验的数据做一些分析，找出更加提高效率的运营模式，这是我们17年发展的主要方向。

　　陈海生：汽车超人关注比较多的是他之前一直说有20多亿的投资，最近我们也看了相关消息，他们在做产业链信息化的工作。接下来请翔总和我们分享一下车享的情况。

　　翔：今天早上艾瑞咨询发了一个2016年汽车电商，这个里面把车享作为一个非常重要的典型案例，之所以说典型，我注意到在里是这样描述车享的，车享在线下门店的车享家业务与线上的新车业务以及前面发言嘉宾马晓超代表的车享二手车以及我们未来要布局的金融板块以及现在正在做的出行板块形成了比较好的联动，在整个大的平台上，车享家代表了门店，是很好的用户入口，它的模式是这样一个模式，车享的特点是什么都自己来，除了我们今年要做到年底的1500家直营门店之外，现在大概有接近1000家了，包括非常重要的配件这块的供应链，车享配，这个公司全年采购的目标是20亿，除了为车享家做供应链的配合以外，还有一些B端的客户。

　　刚才问到效率的问题，简单讲两点车享效率上的优势。第一，C端用户的服务响应。举个例子，我们现在在手机app上有一个车享家，装机人数190万，我们的特点是高度垂直，任何一个用户在门店里面所有的服务，不光是下单流程，只要前端有任何点评，我们第一时间后台就可以看到，他对现在河南开封某一店的洗车技师、保养技师叫什么名字，换油服务是不是按照要求把剩下干净的油送到客户汽车的后备厢，这一件事情我们可以第一时间在上海就能知道。高度垂直、高度自营，加上互联网的手段，所以我们可以做到这样的效率。

　　第二，配送效率，现在自己做供应链，车享配这个公司前身是国际汽车采购中心，这个公司已经存续10年了，后来到车享运营以后，改名车享配件公司，这块我们在全国设立分仓，我们的配送优势在于车享家这件事情做成，车享配供应链要做到全国乃至全球第一，才可能支撑车享家未来3年开到1万家的目标。我们车享有自己效率的优势。

　　陈海生：在座的几位嘉宾很有意思，每一个企业代表不同的人群，翔代表的是主机厂集团角度看这个事，可调用的资源比较多的，做的事情是最重的。周鹏飞代表的是汽车超人，背后的是零部件制作企业的上市公司，做的事情也是比较重资产，尤其重运营。左总这边的创始人包括团队原来是代表PR攻关团队，所以他们做这个事情一开始就想要做自己的品牌。王总这边原来是运营用户为主，抓住用户这个群体专门做了运营。林总是原来从4S集团出来的，知道4S的低效和弱点在哪里。刚才各位讲的更多的是商业逻辑，我们做任何一件事要考虑三个逻辑，第一，商业逻辑。做商业计划书首先从道理上可以行得通。第二，业务逻辑。当商业逻辑要落地的时候，能不能落地，和原有的产业上下游的关系包括执行的到位问题，能不能落地。第三，财务逻辑，财务上能不能挣钱、盈利。我们的业务逻辑大概是什么样的情况？

　　林金文：乐车邦是一个平台，大家都不喜欢O2O，但实际上我们就是O2O，上游有效供给，下游得有客户，两头。在我们这个生意上，一定要先有鸡，先有上游低成本的有效供给，这是很重要的。有了这个，再去抓客户。上游有效供给，如果你和绝大部分4S店一起合作，你让它降了一大块利润给我们，他就什么事都不干了，业务落地首先先选择这个城市的30%4S店合作。这个时候我们的客户群体46%用户是因为看到现在乐车邦价格和快修店是一致的，又回到乐车邦，占46%。剩下的42%抢了同城，自己店里10%多的客户。

　　自己少那边多，和我合作的4S店就愿意降到很低的价格给我。现在我拿到供给价就是快修店的价格。做流量打广告，乐车邦一开始的时候是打广告的，后来发现效率很低，有两个核心原因。第一，产品是低频的。第二，对于我们平台来说一开始只有保养一个产品，用户的利用率非常低，后来我们觉得这样走下去公司肯定会倒闭。要吸引客户，要流量，我们做流量贩子的生意，我给店里带来便宜，给客人便宜。

　　我们就要找流量，团队商量完我们觉得最好的流量就是站在流量巨人肩膀上找流量，我们找百度、腾讯、京东、58合作，百度是我们第一家，现在大家打开百度地图，周边服务汽车服务维修保养是乐车邦提供的，这些合作伙伴70%左右都是免费的，剩下20、30%象征性地收取1%左右的付费，我们每一个用户交易单价总体比较低，大概30元左右，一头有低成本地有效控制，一头有接近零成本的流量控制，这个圈就走通了。

　　今年4月份乐车邦要做一件事情，我们开始准备进入供应链，现在市场上绝大部分做的零部件的供给是供给给外面的维修厂和快修店，但是我们发现一个很有趣的现象，69%用户选择4S店，31%用户选择非4S店。这69%用户按照平均单价来说占据中国86%的营收，快修店毛利大概40个百分点，占整个交易额10%采购量。4S店体系86%，大概有20—25%是外采的，毛利45个百分点。对所有这20多个百分点的外采，远超过供应链的需求量。

　　刚好乐车邦现在有2400多家合作门店，我们4月份开始准备做一些易耗品。商业逻辑符合市场需求的情况下，你会发现你做的每一个东西对它都是一个补充，刚开始的时候4S店给我让了30个百分点的毛利，这个时候就比同城的其他4S店少赚30个点。如果通过供应链切进后端市场低成本供给，前端我的价格已经很低，这个时候毛利重新从30个百分点拉到40多个百分点，前端的价格已经是7折了，这个时候就让我们的合作伙伴赚到的利润更高，我们赚几个点的价差。

　　：车点点这边首先我们是一个互联网公司，我们是轻资产运营的公司，成立开始我们就一直强调我们要做一间赚钱的公司，可以养自己。我们当时选用了洗车作为切入点，那个时候也得到了很多不同的质疑声音，但是觉得洗车很烧钱，走到今天快3年了，我们现在有1000多万注册用户，而且我们一直觉得洗车是一个服务，是一门生意，是可以赚钱的，我们也真的用它赚到了钱，我们一开始以一定量的补贴获取客户，同时把洗车客户卖给大的第三方，包括银行、保险公司、电信运营商，也包括乐车邦，我们一直在考虑营收的问题，也是我们具体落地的方式。

　　同时我们做洗车业务的同时不断地增加我们的服务内容，包括我们的保养，包括现在有的油漆、车险都是我们在做的，而且可以持续不断地为客户增加新的服务项目，同时为我们带来更好的收益。刚刚很多人提到产业链、供应链的问题，我们也着手在这个方面做了一些工作，比如去年下半年开始我们推出了点点优选商城，这个是针对我们B端用户的，目的是为了帮他们缩短供应链，帮助B端商户节约采购成本，也是为了提高运营侠侣。

　　车点点上聚焦了大量中小规模的商户，他们这个方面有很迫切地需求，我记得我们第一个与上线多万营业额，大家是很急需这类服务的，我们在持续做，不断增加我们供给的品类、内容、范畴。接下来的时间里，我们还会进一步丰富我们的品种，同时把我们探索出来可行的这条继续扩大它的规模，在更多、更大的范围内落地我们的服务，让更多地方的车主能够享受到我们的服务，同时有更多店面可以选择。这是我接下来要做的事情。

　　陈海生：很多洗车公司都关门的时候，车点点这个团队还是在做，说明你们团队的竞争力很强，如果你们干另外一个领域可能成的概率更高。第二个结论，汽车后市场领域足够大，任何一个细分市场做吸取都是有很多机会的。左总。

　　左勇刚：业务逻辑我想换一个角度看，我们都在讲我是卖什么的，我想从另外一个角度，我的客户是谁，我能够带给我客户什么样的价值，说明我的业务逻辑是存在的。我们的客户就是我们国内看得见的46万店，35%左右是二类以上的，65%是小店，这些门店生活状况是什么样的？脏乱差，在他们现有的业务环节里，解决零件供应，是你和它产生黏性的第一步。第二，到目前为止我们大部分维修店自己的客户保有量在1000—1500，对于这种店来说，他们基本都是属于生活温饱线，每店问他需要什么，我要客户。你开业多长时间了？5年以上了，这片我都熟。5年以上还缺客户？4S店也需要客户，4S店垄断这个市场15年了还需要客户。

　　经过过去两年时间和客户在不同区域进行试点的时候会发现，其实我们用了很多方式帮我的门店导流。第一，花钱买流量。理由很简单，一个小的修理厂，拿1万出来打广告，杯水车薪。如果周边100家店一起打广告，有效果，但是一般。第二，傍大款，大的采购单量，保险公司，买保险送洗车、保养，染指甲都送。现在外面导流来的车主，6个月以后该跑的全部跑光了。第二，大V带过来的流量，自己单店保养400元左右或者更高一点，希望用200把这个人拉过来以后换这个换那个，一般增项比例常低的。这种情况下调整过来，发现一个很有趣的特点，每个老板的通讯里里面都有3000—4000个车主信息，但是微信号里面只有不到1000的好友，说明一个很大的问题。

　　大部分门店本地存量客户都知道，但是没有办法。我要让老板赚钱，等他赚钱了再从他身上赚钱。老板跟我说，我白天都在店里找不到钱，你晚上来能找到钱吗？只有一条，帮我赚钱。我们发现通过门店微信号，让老板转发朋友圈，九大营销系统，做好老客户。后台做好了，一键的方式，反而激活老客户的成本是低的，效率是高的。你还要准备好服务项目，同样做保养，我们这方面做了不少工作，同样是换一个汽油，为什么要在这家店换？我们要把整个服务套餐植入进去，电瓶监测仪等等都带进去，使得我们车主今年和去年进到同一家店，感受是不一样的。用这种比较细的事情帮助我们门店把他的车主从1000提升到1500，周转率从4提升到5，单个工单的毛利率从40%提升到45%，用这种方法帮助我们门店，只要你帮我赚钱了，你拿点不要紧。

　　我们做了一个电商平台，解决了供应链中一部分，我们还做了一条维修的联盟体系，称不上连锁体系，可以做我的店，也可以做超人的店，这都没有问题的，这样可能更贴近于现实的车主，我是2B的，他们的状况就是这样的，只要转到双30，订货量、进货量增加了，毛利率增加了，我们是互联网公司，更是一个IT公司，我们帮这些小店设计出来一个本来他不需要用的，反而变成了必须要用的系统，我们的后台比我们门店更加了解他的车主，从落地的角度来说让门店赚钱，他赚钱我就有钱赚了。

　　这些小门店现在加进来的有5000家，像有一些已经签署战略合作协议的汽车厂家，用我们这个渠道，就可以成为很好的4S+网络布局，服务网点横向加宽，这对汽车厂家很有好处。对于保险公司来说，后市场续保率车上是主流品牌，后市场续保率很低，通过我们在广东的试点，对保险公司同样要做续保，为什么不和我们合作呢？我们维持好了我们的小店，让所有行业资源可以很轻松地对接起来，这样就使得我们通和交易成本降低，使得行业效率提升，这样我们更加有平台作用了。

　　陈海生：营销这块大家说是4C还是4P，4P和4C要结合在一起看，一个是从客户角度看，一个是总厂家的角度看，一个是输入一个是输出，结合起来看会发现有很多不同的点，这里面还可以延伸出一个问题，我们在进行创新的时候要跳开问题看，音乐家谱写一首音乐的时候没有发现一个问题，完全是跳开这个问题做创作的，对后市场做创新不能只是盯着问题看。

　　周鹏飞：我们汽车超人主要还是一个车主服务平台，两类用户，一类是我们的车主，第二类就是我们的商户。我们不把商户服务好了，他服务不了我们的车主。我们的商业模式和盈利模式很清晰，向上要的利润，整合供应链要的利润。目前电商渠道垂直渠道我们合作的品牌是最多的，从轮胎到油品到零部件，我们服务车主的价值在哪里，在座的因此都是车主，你在选择保养或者轮胎的时候，你并不知道你用的是什么轮胎，用的是什么级别的油品，你都不是很清楚，我们给你带来的是工具化的电商平台，你在我这个平台上注册完成了以后，我会把你相应的数据匹配起来，这个数据目前有些门店是做不到的，或者有些平台做不好，比如天猫、京东，目前做不到。我们做数据分析的时候告诉你什么时候该做保养，应该做哪些保养，这个也是我们数据团队长期以来的研究。

　　你在我这里做车主服务的时候，不需要考虑那么多，只要把你的车型输进去，所有的项目帮你匹配出来。2C大家也知道，就是车主，车主相对来说利润还是比较大的，不像做B2B，毛利相对来说比较低，从我们汽车超人成立开始，我们的2C业务是有利润的。包括前面谈到的洗车，我们最早的流量入口就是通过洗车获取的，当时我们推了一个小补贴政策，1分钱洗车，给我带来了很多用户。

　　还有一个，我们汽车超人团队有一个比较核心的，我们团队当中很多人很擅长全国化运营，每个城市都做品牌和投放，我相信只有主机厂能干，北上广打广告可以，就像我们一个友商到处打广告，但是每个城市打广告是做不到的，我们做的是城市化运营，我们汽车超人品牌投放这块比较少，去年年底投了一波车身框架这种，前期我们这种品牌投放很少，为什么？我们用户不比另外一家友商少，我们擅长城市化运营，我们有我们自己的地推团队，第一阶段是开发我们的商户，承接我们用户服务的这些商户。第二阶段就是做城市化运营，和当地的超市、影院、饭店合作，我们提供一些会员的服务，他把他的会员导给我们汽车超人，我们把汽车超人的用户带给线下的门店，这就是我们的逻辑。第二，傍大款。我们傍的是支付宝，我们是支付宝唯一的TP，支付宝点进去的汽车服务，提供服务的就是我汽车超人，我们会通过这种方式傍大款。

　　我们当时做三家服务，第一个想法，要让这些商家帮我们服务好用户，但是他只服务你的外乎，挣不到钱，这个合作是不长久的。我们慢慢发现三家缺什么呢？缺流量，但是电商带去的流量他可以拿到的就是服务费，其他增值服务要靠它自己的运营能力。第二个就是采购渠道的优势，能不能带来一些他能够有竞争力的产品，这个产品包括他现有的和你能给他带来的增值产品，比如说同样品牌的机油，某一个品牌利润20%，你能不能给他带来30、40%的利润，做一个替换。第三，能不能降低房租的使用成本这个我们是做不了的。第四，人才，人才流失非常快，这方面我们也做了一些储备，我们有一些超人学院，做这方面的输出，人才计划是我们战略性的计划。现阶段给商家或者合作伙伴带来的是什么？就是供应链。汽车超人在油品和轮胎方面量是比较多的，我们上游聚焦的同时，相对于其他的平台我们的成本更低，获取的渠道优势更强，我们会把这块优势给商家，但是其中也给我带来几个点的毛利。商品上我们汽车超人一直是盈利的，车主平台也好商户平台也好，这两块我们是盈利的。

　　还有一块，就像车点点一样，我们也引进一些保险公司、银行，他们和我们买的一些服务，包括洗车的、检测的、保养的，还有我们在全国仓储，不光服务我们自己，我们现在也向品牌方，包括固铂轮胎。大家知道一个门店所需要的产品非常多，有轮胎、油品、零部件，如果以现在的供应链模式，配送常碎片化的，它的效率、成本常高的，汽车超人所有的门店，一条上三个门店，有一家是服务的，有两家没有和我产生合作，但是我的给送物流车要经过这条的，我也可以帮他完成配送。比如这家卖轮胎的，上一家做维修的，我们整合供应链配送时效方面一起把这个事做了。第三，我们的用户数据，很多主机厂也在和我们聊，品牌也不好透露，他想我们车主的数据变成用户画像，大家做一些这方面的研究，在新车购买、二手车置换的时候产生一些价值。汽车超人的盈利模式还常清晰的，战略也常清晰的。谢谢大家。

　　陈海生：阿里原来的CEO卫哲也在讲，他们阿里推B2B的时候，最重要的两个点，一个是地推，还有业务组织上不设置人员的限量。现在后市场经过前两年的疯狂之后，现在已经到了业务落地的时候了，大的企业做的时候已经慢慢往天罗地网的上发展了，线下的覆盖能力、业务能力都在扩充。翔和我们分享一下。

　　翔：今天听了几位同行介绍他们的业务模式，我还蛮幸运的，做车享的模式还好，只要伺候C端的用户就好了，车享的模式其实是在做用户价值，整个平台都在思考这个问题，我们C端用户价值需求在哪里，一个是下来需要，一个是未来几年需要的，这个价值可能是存续在生活当中，也有可能是我们创造出来的未来会成为主流的。对车享而言，我们有那么多直营门店，用户获取对我们不是那么难，我们每一店开在那里，理论上来说可以服务3000个家庭，从两个数据看。第一，复购率。到车享家三个月之内会再去的，这个比例大概在60%。第二，所有到车享家的用户，新用户里面50%以上是通过朋友介绍来的。

　　这两个数据意味着什么？第一，说明我们终端门店的运营质量还不错。第二，可以节省下来一定地营销费用。对于整个车享来说，难在什么地方？我们需要发现用户现在没有但是对他来说非常有价值的东西，比如说一个来车享家多次进行保养维修的车龄在8—10年的车主，说不准他什么时候二手车就要进行更换了，我提供给他什么样二手车更换的服务让他觉得有价值，值得信赖。这些衔接的点是通过什么样的业务场景和用户端承载的，要提前做用户的布局，这是我们自己思考的一些点。

　　从大的运营落地来看，现在车享是在轨道上，比较大的几个困难，一个是是不是能够这么快开店。第二，是不是能够找到这么多能够在终端运营这些门店并且服务好用户的。年初的时候质疑声很大，年底质疑声小了一点。基础业务不做好，后面谈整个生态和不同业务植入是无从谈起的。总结来讲，现在我们发力的点在门店的基础运营商，同时我们在布局其他的交叉业务上，我们在未来2—3年会有一个点，实现全生态的打通，一站式全生命周期的业务。

　　陈海生：今天会议挺有意思，每个人都在说自己的数据，刚才讲到一个数据很有价值，任何领域我们做线下服务的企业两个重要的数据，第一，回头率。第二，推荐率。这两个如果做好了，它的竞争力就相对比较强，因为线下既强调感性的体验，又要强调的价格。最后一个话题，我们AC汽车是专注于汽车后市场的，我们4月25日仍然在这个场地，会做我们的汽车后市场峰会，峰会的主题是大家一起来把握一下汽车后市场未来的变与不变是什么，上午易车的张总也提到，马云要要不断变化，亚马逊的老总说未来10年不变的是什么，无论这个市场创业还是投资起起伏伏、进进出出，但是这个市场的万亿规模包括不断增长的东西是不变的，除此之外，还有哪些是变的，还有哪些是不变的东西，供在座的各位包括投资人以及在这个领域还有想法的人参考一下。

　　翔：市场很大，无独有偶，前两天我们正好发了一篇稿子，标题是“车享CEO说三年再造京东”，基于整个大市场，10万亿规模，在网络零售5万亿的时候造就了京东，10万亿造就一个京东甚至体量更大的，应该不是什么难事。

　　周鹏飞：不变的应该是规模，变的第一，门店的质量。第二，供应链的效率。第三，车主的用户体验。这三个点是未来变化的主流方向。

　　左勇刚：我们的车主在变，经济在变，配套资源在变。不变的是我们创业企业的心，你怎么能够最快地抓住痛点，这条线是始终不变的。

　　：商业的本质就是要盈利，无论哪一种模式，目的还是盈利。还有服务的最后一公里是很难变的，无论你是哪种形式，线上还是线下，最终的服务还是通过线下的技师去完成的，他们的服务水平、服务质量是整个产业链比较关键的一环。变可能是新的技术手段的应用，让未来的服务更便捷，包括应用场景上的变化。我们能做到的就是与时俱进，不断地跟上这种变化，甚至在我们条件允许的情况下带领这种变化，希望我们可以做到。

　　林金文：不变的我认为是用户永远都追求高品质、高性价比，未来很长时间都不会变。变的就是服务形态，像乐车邦未来变化会很大，我们一直在等一个信号，什么时候中国年度新车交易量少于二手车交易量，那是一个核心点，一定会有很大的变化。

　　陈海生：这个时代最重要的变化就是以用户为中心，特点是什么呢？前面提到4C，原来说4P，4C是站在客户角度，原来讲的是成本、价格，现在讲客户获取产品的成本是什么，比如原来讲的是产品，站在客户角度来说就是另外一种表达。以客户为角度解构所有的上下游要素和元素，这个重组之后再看我们的竞争力和效率有没有发生本质变化，分销时代依靠的是渠道，电商渠道依靠的是流量，新零售时代依靠的是生态，这里面更考核的是三大成本。获客成本、资金成本、渠道成本，对于汽车后市场也是一个很重的产业链，这三个成本可能比其他领域要考虑得更多一些，也更重要一些。这个对于我们在座嘉宾以及在座各位包括有助于汽车后市场这块掘金的所有人需要面对的。