汽车之家前CEO李想新商业的本质！

　　相信很多人都听过马云的“新商业”模式，其实车和家创始人及CEO李想早在他之前就开始这么做了。李想曾经做了题为《产品与新商业》的分享，他认为，一家企业是由产品和商业组成的。那么，产品到底体现了什么能力？用新商业方式来经营线下服务体系，到底该怎么做？以下是李想十多年来在互联网产品领域积累的经验总结，干货满满。

　　很多人在回答这个问题时，会面临这些问题：产品到底讲的是功能，还是体验？产品到底体现了什么能力？

　　以我过去创业的经验，其实产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。当把产品当做一种专业技能去做的时候，我们会接二连三地做低效率的事情，进行各种各样的体验，刷各种各样的存在感，把原本只要一个步骤就能完成的事情，分成六七个步骤去完成。

　　我看到大部分的创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

　　第一步就是针对要解决的问题设定一个目标，这个目标必须清晰、可衡量。因为每个人看到的世界都是不一样的，所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。

　　我经常看到各种各样失败的创业公司，团队里几十号人，每个人都在各自的世界里面想事情，每个人都觉得自己在为这个企业好。但是实际上，公司到死为止，这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。

　　2008年，我当时还是汽车之家的CEO，合并了车168，当时的流量是它的十倍以上。但合并后发现，虽然两家汽车网站的员工人数差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

　　合并完以后我们讨论的第一个问题，就是大家要有一个共同的目标、一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并，我就问车168的高层和同事们：“车168的目标是什么？”他们的统一回答是，我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。

　　我接着问：“你们所指的最有影响力具体是什么？”我得到的回答五花八门，有的人说要变得更专业，有的人说要在厂商那里最有号召力，还有的人说要让用户感觉好，评价好。

　　我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的，那在日常工作中，你们要怎么去执行这个目标？

　　很多时候，我们之所以在对目标的设定出问题，最大的原因在于。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四、五个问题，照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么都做不好，整个组织效率极为低下。

　　当我们设定好共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。

　　我进行了一个比较简单的定义，就是三个关健词：优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你，优越感会变成你的品牌向播的口碑，还有就是要有价值。

　　什么是价值？你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。汽车之家的价值是什么？就是帮助你们购买和使用汽车，就是这么简单，没有其他的。

　　当我们有了一个基本的标准以后，面临的一个挑战就是用户的价值到底要如何进行衡量？我的回答是：在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个，一个是用户愿不愿意为你真正付出时间，另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。

　　那么我们该怎么去进行用户价值的事前衡量？我们要去问消费者的需求，去听市场的声音，这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策，你还得在这些可选项里面，选出真正能变成产品的需求。

　　有一个挺简单的办法，就是我们找五到十个企业不同部门的人，让他们坐在一起，把这些可选项都列上去，让他们自己去选。大家在客户真正愿意花钱购买的功能里面做一个排名，最后排在最前面的一到三个变成产品的功能，剩下的全部砍掉。只有当我们团队里所有的人都在同一个世界里，有同样的标准和尺子，你会发现下面人的价值和效率会发挥得无限大。

　　我们负责技术的VP跟我说，用时间和钱去衡量用户价值很容易，他也很认同，但他想加一个新的衡量标准，情感。其实就是口碑。当用户真正对你的产品付出情感的时候，他会发自内心帮你去。

　　大家老问我们怎么做品牌。在衡量产品的三个标准里面，由于安全感是一个基础需求，所以它不太适用于塑造品牌。但是，优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。

　　实际上，在不同的年龄层里面，优越感其实发生了巨大的断层。由于过去的生活经历和背景，还有所生时代造成的差异，导致了60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质上的差别。这种断层导致很多企业瞬间就消失掉了。用马化腾的话说，他很难理解不同年龄层的人对优越感的要求。

　　60后、70后最主流的人群，对于优越感评定是性价比，我买的东西要超值，超值就证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候，最喜欢讲的也是性价比。

　　到了80后，包括70年代末的人，这一个独生子女的群体非常在意别人的看法。为什么呢？因为我们需要在别人面前证明一些东西。对于这个群体而言，一个产品在身边的人眼中是不是足够好、是不是足够牛，决定了我的优越感。

　　到了90后，甚至80年代末，他们的生活条件非常好，这让他们具备了一个特别好的素质，叫。他们只要喜欢一个产品，所有的一切我都不在乎。我喜欢就是我的优越感，根本不需要在乎别人的看法。

　　所以不同层次的人，对于优越感的理解是完全不同的。这对于各位不同年龄层的人来说，大家做企业的时候可能会遇到一个很大的挑战，就是马化腾当年说的，你什么错都没有，只是因为你变老了。

　　新商业是信息的一个延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？

　　这样我可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高，因为找到一个人所有事就全完成了。

　　我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间进行竞争。就像游戏一样，我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。

　　两个月持续维持在金牌级别的，他就可以选择做店长。如果两个季度不合格，他就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。

　　新商业像一个互联网产品，在管理员工的时候，新商业像一个游戏。对我而言，管理10人和管理10万人没有区别，这是和传统商业本质的不同。

　　新商业其实并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。而有些互联网企业并没有真正实现互联网化，它们只是披着互联网外壳的公司。

　　2009年，汽车之家流量已经遥遥领先，但是收入还不是第一名，更高的收入意味需要建立更多的基础设施和服务团队。

　　因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息以后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。

　　当时这个业务，已经有竞争对手做七八年了，他们在70多个城市，建立了分公司。

　　李想：如果是超过今天，我们还是一个千年老二，毫无意义。这个难题到底在哪里呢？

　　经销商业务负责人：我需要到每个城市去开一个分公司，在当地进行工商注册、税务登记、招聘当地的总经理、销售、编辑、市场、财务等人。我要在70多个城市干这样的事情。

　　李想：这事真的挺难的，我们能不能不这样做？我们能不能不在当地招人，从而集中招人？我们能不能用大学毕业生做这些事情？

　　经销商业务负责人：应该可以吧。因为这些人在当地也不需要那么的素质，只要基础能力有，这个业务就能做下来，但是必须得有培训体系。

　　李想：可不可以让一个人学会六七种能力？让一个大学生会写文章、会做销售、会做市场活动、会用我们的系统、了解我们的产品等等。

　　李想：那我们就试试，培训他们一个月。 另外，可不可以不到每个城市开分公司？

　　经销商业务负责人：不可能，因为我在当地经营，当地收款，如果不开分公司，我就成了非法经营了。

　　李想：可不可以让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，根本不存在销售？

　　经销商业务负责人：这不可能，因为我们在当地得收款，付公司的话只能收预收款。做广告行业收预收款，简直。

　　李想：我们怎么才能收预收款？可不可以让他们先免费试用，效果好以后收钱，从而付预付款。如果一段时间后，这件事能跑得通，我们就接受。

　　我们在和西安开始招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品，学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售，然后把他们扔到全国去。

　　我们甚至教他们怎么说话，因为我们经常遇到大学毕业生说话不利索的情况。经过一个月的培训后，他就变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样。我们通过交流技巧，进行实战，考试通过上岗，考试不通过不上岗。

　　通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市100多家4S店，而我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。

　　然后，我们每个城市派一个人，他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了，一个个城市就这样开展起来了。

　　我们的激励方式就像我刚才说的，这些人之间互相竞争。在一个大池子里，有四个级别，分别是金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以去开辟新的城市，然后管大区，持续两个季度不合格的直接走人。这样人员管理就变得非常容易，以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。

　　结果，我们用两年时间就超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候，我们的人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。

　　2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿，我们竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿。我们有12亿的净利，而竞争对手亏4个亿。

　　整个汽车行业，如果按利润来算，所有利润加起来，汽车之家一家占了80%-90%，跟苹果在手机行业利润很相似，这就是当时用新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。

　　所以当马云提出来新商业的时候，我非常兴奋，因为当时我们用新商业的打了漂亮的一仗，这也是支撑我们始终保持30个点的净利的一个核心要素。

　　无论是互联网，还是智能化、新商业，对于传统企业来说，它的挑战都是相同的。

　　做互联网的应该都知道，从云端到账号，系统级的互联网能力，真的比从零建立一个大型的工厂还要难。

　　大家访问那么多汽车网站，但是真正拥有这个能力的汽车网站，只有汽车之家一家。虽然我们服务器很多，但是我们只有10%的服务器是用来访问的，剩下90%的服务器，是用来跑这个系统和存储所有的数据的。

　　有人问：在新商业里面谈到了其实最难改变的是价值观。毁掉原来的价值观，你的认知才能去提升。从你创业，不断地成功，然后再继续创业，你毁了哪些价值观？

　　第一次创业的时候，我非常在意控制，我比任何员工都努力，我要控制一切，变成每一个领域的专家。我要了解公司任何决策细节，但是我发现这和把事情做好毫无相关，员工的满意度非常差。

　　做汽车之家以后，我想明白了两个事情，一个选对市场，另一个是我要忘记我自己，谁能帮助我赢谁就上，而我变的没那么重要。谁能做的最好谁就上，我不去控制一切，这样每个人都是驱动。

　　因为控制没有带来任何好处，可能很早都讲到，为了控制，出现过什么事呢？我做泡泡网的时候，有一天我所有员工只剩下三个人了，其他全都辞职走了，这就是控制带来的。