国有资本投资运营公司研究④丨项安波：国有资本投资运营公司应加快全面转型与能力提升

国有资本投资运营公司研究④丨项安波：国有资本投资运营公司应加快全面转型与能力提升睡在我上铺的兄弟 迅雷下载 国有资本投资、运营公司要以职能重塑、业务转型、组织重构实现全面的机构转型，要提升作为积极有限股东的履职行权能力：提升“管资本”能力、股东权益保护和股东协调能力、制度建设及“以市场

国有资本投资、运营公司要以职能重塑、业务转型、组织重构实现全面的机构转型，要提升作为积极有限股东的履职行权能力：提升“管资本”能力、股东权益保护和股东协调能力、制度建设及“以市场机制服务国家战略”能力、战略引领和考核评价能力、全面风险防控能力。

图片来源：新华社

项安波

自2014年开始国有资本投资、运营公司（以下简称“两类公司”）改革试点以来，中央21家、地方140多家试点企业开始了各有侧重的多种探索，积累了丰富经验，但普遍存在不同程度的“简单翻牌”问题。“两类公司”要完整发挥国有资本运营平台的实质性作用，必须全面转型、提升能力。

转变观念推动“两类公司”机构转型

综合央地试点企业的探索与实践，“两类公司”要避免“简单翻牌”并完整发挥实质性作用，必须完成全面转型，尤其是由产业集团改组而来的“两类公司”，要加快从传统产业集团向国有资本投资运营公司转型。为此，“两类公司”应制定组织机构设置和职能调整方案，实现观念转变、职能重塑、组织重构和业务转型。

重塑公司职能。随着“两类公司”出资企业的类型和股权结构的多元化，必须弱化基于母子公司概念的“集团管控”，强化基于平等法人财产权意义上的“公司治理”。在此理念转变的基础上，制定并落实职能调整方案，从过去传统产业集团关注的集团管控、业务体系建设、安全生产等实业管理型职能，转换到战略决策、资本运作、资源配置、风险管理、考核评价等投资管理型职能，并完善相关工作流程。

推进业务转型。“两类公司”不从事具体生产经营活动，如果硬要套用传统业务体系概念，其“主营业务”将不再是传统意义上的，而更多接近投资公司或金控集团，如企业并购重组、股权投资与管理、上市公司市值管理等。而且其业务结构具有调整优化的灵活性（尤其是运营公司），以避免业务结构固化对产业投资和资本流动的限制。因此，“两类公司”还有必要弱化实业经营企业的“业务体系”观念，强调注重投资收益和风险防控的“投资组合”意识。

重构组织架构。与职能转变和业务转型相适应，“两类公司”要按照“管资本”要求，重构组织架构、调整人力资源结构：按照“组织结构服从战略”及“机构从简、人员从优”原则，通过人才配置、组织架构与部门职责调整，建立适应资本运营型公司需要的组织机构和决策体系。从实践来看，构建“‘两类公司’资本层——专业公司资产层——生产企业执行层”三层分工架构，采取“前中后台互为支撑”的组织架构，是试点企业较为普遍的选择。与三层分工架构相配套，需要落实授权、放权制度和完善激励约束机制；与职能部门分为前中后台的组织结构调整相配套，需要建立前中后台相互协调、高效协作的工作机制。

提升“两类公司”积极有限股东的履职行权能力

实现机构转型与能力提升的建议

“两类公司”要实现机构转型、能力提升，除自身努力之外，也需要相关政策环境的完善和支持。

（一）对综合性改革予以系统化支持

“两类公司”改革涉及方方面面，综合性强，需要相关部委的支持。如国资委要建立适应“两类公司”的差异化考核体系，重视“落实国家战略、优化调整国有资本布局进度、多年平均国有资本收益率”等指标；放宽“两类公司”的主业投资认定范围；协调相关部委，在“两类公司”实施兼并重组方面给予帮助和支持，明确安全生产、集中采购等管理责任主体，逐步弱化或取消“两类公司”在安全生产、对口帮扶、稳定就业等方面的职责。

“两类公司”开展资本运作、资产处置涉及税收、土地、分立分拆上市等事务，需要多方面的政策支持。建议政府将低效无效资产退出、淘汰落后过剩产能、“僵尸企业”处置等工作有机结合、通盘考虑，创新不良资产核销等历史遗留问题处理机制（包括工商注销、税务清算、债券债务处置、土地处置、未完工项目履约、冗员安置等）；支持“两类公司”对新并购的上市公司创新管控模式，加快向管资本转变。这需要经信、发改、工商、财税、土地、证券监管等部门的理解和支持，清理一些已经过期或不适应形势而需要调整的土地变性、资产评估、债务核销等相关政策，出台实施细则，推动“两类公司”扎实展开管资本工作。

（二）释放人的积极性，为“两类公司”提升能力提供基础性保障

“两类公司”能否实现转型并提升能力，关键是调动人的主观能动性、释放人的积极性、激发创造性劳动。

首先，长期以来，缺乏合格股权董事制约着“两类公司”积极股东的履职行权能力。建议国资监管机构支持“两类公司”扩大遴选范围，从国企现职高管、国内优秀民营企业家、跨国公司董事会及高管等更广范围中，丰富合格董事来源，完善董事人才库。在此基础上，打造专职股权董事队伍，建立常态化董事集中培训赋能平台，提升股权董事的履职行权能力，促进出资企业建设权威、专业、高效董事会，构建董事会、监事会、经营团队职责明确、协调运转和有效制衡的法人治理体系。

其次，按照分级分类管理原则，淡化经营管理人员行政级别，深入推进国企经营管理层市场化选聘，加大经营团队整体市场化选聘力度；探索职业经理人制度，对市场化人员实行任期制、契约化管理、市场化薪酬，完善退出机制。

再者，“两类公司”适应“管资本”需要，优化人才结构和工作机制，建立人才培养和提升机制；健全以劳动合同制为核心、以岗位管理为基础、以业绩考核为导向的市场化用工制度，切实落实“三能机制”。

最后，建立健全容错纠错机制。“两类公司”面临的决策压力大、改革风险高，应完善国企改革、创新和发展的容错纠错机制，建立改革申诉机制和专业评判制度，落实“三个区分开来”原则，支持改革者主动改革、勇于创新、敢于探索，化解后顾之忧。

（三）落实授权放权，为“两类公司”发挥实质性作用提供作为空间

“两类公司”在国有资本委托代理链条中，需要完成从行政委托到经济委托的转变，促进政企分开和政资分开，实现出资人与公共管理者职能、国有资本所有权与企业经营权、资本运营和生产经营“三分离”。要完整发挥其“防火墙、隔离层、转换器、推进器”作用，必须厘清“两类公司”与国资监管部门、出资企业等利益相关者的“上下左右”关系，避免其被虚化，关键是落实授权放权。

这要求国资监管机构按“管资本为主”转变职能和转换管理方式，切实落实权力、责任和授权放权三个清单，实现“放得下、授得准”；支持“两类公司”机构转型和提升能力，确保其“接得住、管得好”，为“两类公司”发挥公司制、市场化出资人的实质性作用提供作为空间。

（作者系国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员）

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史晓强

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