营造社沙龙之厦门湾峰会特辑 车企如何打造有战斗力的组织架构？

营造社沙龙之厦门湾峰会特辑 车企如何打造有战斗力的组织架构？韩剧,网上查户口,同城系统, 搜狐汽车 “一个鸡蛋，从外部打破将只是灭亡，而如果从内部打破则会是新生。” 这种要求从内部打破的自我颠覆正在汽车行业展开。电动化、智能化的变革浪潮激荡，新战略、新愿景下的

搜狐汽车

“一个鸡蛋，从外部打破将只是灭亡，而如果从内部打破则会是新生。”

这种要求从内部打破的自我颠覆正在汽车行业展开。电动化、智能化的变革浪潮激荡，新战略、新愿景下的汽车企业，呼唤更加敏捷、更具效率的组织架构。可以看到，已经有不少车企向组织架构动刀，试图完成一次通向未来的脱胎换骨式的蜕变，也成为今年行业内除芯片短缺外的另一热门话题。

当然，组织变革并不是一个新课题，但这一轮组织变革所呈现出的变化，无论是扁平化，还是更加以用户为导向，单就目前而言是最具革命性的。

浩大的声势之下，本轮组织架构调整能否不流于形式，真正实现大规模落地？对于这一正在进行中的行业变革，我们还有诸多疑问：变化的基础和思路是什么？执行中如何能够对抗组织的“肌肉记忆”，真正激发活力？怎么去把握架构调整的节奏？又会容易踩哪些“坑”？

第十八届中国汽车营销首脑风暴·厦门湾峰会开幕之际，本期营造社沙龙，希望聚焦“汽车企业组织架构之变”这一话题，围绕以上问题，邀请专家学者、机构、媒体共同探讨，通过思想的碰撞，为一年一度的汽车营销人大聚会铺垫前沿观点，也为行业发展提供更多视角的参考。

【本期主持】

张丽玥 搜狐汽车事业部总

【本期嘉宾】

肖海林 中央财经大学商学院战略系教授、博士生导师，中央财经大学颠覆性创新与绿色创新研究中心主任

周令坤 德勤中国汽车行业领导合伙人

宫涛 车主必读创始人

肖波 车瞳创始人

【嘉宾核心观点】

·企业求变有两个非常重要的推手：一是数字化转型如何做得更好，如何把数字化的战略贯穿到企业的运营中去。二是B2C业务模式的转型，怎么去直接面对消费者；

·特斯拉去年大概有5%的收入是来自于数据收费。那你作为传统车企，也需要考虑到创新商业模式，考虑到组织变化能不能真正带来收入的变化，而不仅仅是简单地进行职能划分；

·公司的创始人和最高领导层是最大的推动者，同时也是最大的障碍者；

·国内相对头部的传统车企，变革最大的难题，其实是短期的经营利润怎么跟股东交代的一个问题，尤其是合资公司还不是你一方说了算；

·怎么公司就不值钱了呢？我相信这些不只是一位传统车企老总的压力，而是整个行业要求变的地方；

·不能只看企业内部的组织变化，还应该把组织变化外延到生态架构。一个观察是，现在我们很多传统车企在考虑问题时相对是滞后于整体战略的；

·因为有战略转型，所以才需要组织架构的变革。背后的驱动力还是要回到战略。最终谁能持续领先市场，还有待时间来观察；

·需要特别慎重的是，组织架构的变革不是说要把旧人给扔掉，不是说一定要从外面请来的人才是更牛的人；

·当下车企重新做组织架构的核心在于，明确企业到底发展到了什么阶段。你需要结合你自己的优势，再去做自己的组织架构，不能盲目去复制其他企业成功的经验。

以下是对话实录（经整理）：

数字化和B2C转型是重要推手 驱动力是战略变化

张丽玥：企业组架构变革是今年上半年最热门的一大话题。车企这一轮变革的思路或者说基础是什么？ 周总，从您跟车企的接触来看，您怎么看待这一个话题？

周令坤：的确，近期很多车企都面临类似的议题，要么是企业自己有计划去求变，要么是看到别的企业有变化之后也希望能够去了解这方面。那么组织只是企业战略落地的一个方面，真正的外因是什么？我们还是要回归到汽车行业正在发生什么这个角度来看。

行业的整个全球趋势上，智能化、网联化包括共享化、电动化等很多新趋势基本被认可。譬如今年上海车展所呈现的一个明确信号就是，智能汽车大行其道，一台新车如果缺少智能的概念已经很难发布。

回到组织这个话题，这种新的现象背后的推动力是什么？我的理解是，原因有很多，但有两个层面的原因是企业求变非常重要的推手：一是数字化转型如何做得更好，如何把数字化的战略贯穿到企业的运营中去；二是B2C业务模式的转型，怎么去直接面对消费者。

张丽玥：肖教授您接触的行业更多，汽车行业之外，进行组织上的一些变革是不是现在各个行业的企业共同的一个动作？

肖海林：我们今天讨论的组织架构变革，背后的驱动力是战略的转型。互联网时代的科技发展，使得企业面临的外部环境发生了巨大变化，从而推动很多企业尤其是那些传统优势企业，必须要进行战略转型。也正是因为有战略转型，所以才需要组织架构的变革。

我认为共同的几个特征在于，一是扁平化，怎么去降本增效；二是更加重视研发，提升自主创新能力；三是越来越看重网络联盟，而不是单个企业单打独斗。

举几个值得关注的案例，海尔集团的“人单合一”双赢管理模式，与现在长城汽车的”一车一品牌一公司”、作战单元的提法，其实是异曲同工的；包括华为的轮值董事长制度，现在也在长城汽车有所应用；还包括吉利汽车之前在董事会和经理之间新增一个经营管理委员会，我认为也是由于在当前复杂的外部环境下，单靠经理执行恐怕很难。

张丽玥：这一轮企业变革无论是规模还是整个战略思维上，其实是高于过往任何一个阶段的变革的。两位媒体老师的观察是怎样的？

宫涛：大概五六年以前，我们理解中的科技公司主要都是互联网公司，都认为互联网公司才更加创新。不过之后我们就发现，很多汽车公司都或主动或被动地产生了很多变化。我认为驱动这种变化有两个核心的原因，一是提升效率，从过去倾向于依赖财务管理和等级管理，到现在通过互联网、数字化等数据工具实现用很少的人去管大量的人员和业务；二是通过利益的重新分配来提升组织的活力，包括市值的提升，包括设立经管会、引入跟投机制，通过一些更多赚钱的方式去实现利益的重新分配。

比如市值方面，我们看到过去一年多来，全球包括中国的资本市场的头部格局发生了非常大的变化，以特斯拉为代表的新公司市值大幅飙升。这源于市场对汽车公司性质的判断是不一样的。比如特斯拉，大家认同它是一家科技公司。但为什么很多头部汽车公司不被认同，就是大家会认为可能他们属于传统的工业，不够科技化。

所以这些没有被资本认可的企业，需要强调自己的科技属性，去证明自己不是传统、弱势或者所谓很土的公司。因此他需要通过战略转型、组织架构调整包括一些市场行动，去对外去表达和呈现。我觉得这也是车企组织架构调整一个非常核心的原因。

还有一些非常有意思的案例可以分享的是，最近一汽-大众的品牌公关中心把自己新定义为一个用户运营中心，这就是一个创新度做得非常好的事情；再比如吉利几何品牌的城市经理，这跟以前Uber的城市经理战略小组逻辑上共通的。再有长安汽车引入的项目跟投机制，其实之前就在房地产行业出现过类似的。

肖波：组织架构变革并不是一个新话题，从最根本来看，它就是一个生产力和生产关系。在我看来，组织架构的核心在于，一是对企业有效，二是可持续发展，让员工看到前景，让管理者、投资人看到企业未来可持续增长的空间。

具体到现在为什么车企的组织变革这么多，我不认为这是科技公司有了变化，然后汽车公司去学他们，而是在科技和生产力大的进步之下，必须要产生这种架构变化。而且我们现在做的优化实际上是在向丰田的TNGA、大众的平台化学习，又在这种学习中发挥了我们自身的特点，比如丰田的产品制度一定是以产品为核心，大众就更不用说了，但到我们这边发展成什么样？一手生产一手销售，以销售导生产，以生产回销售。为什么中国能做这些？恰恰是因为我们的底蕴没他们深，所以包袱也没他们重。当然，不能说谁好谁不好，主要就是发挥自身的特点。

总而言之，每一次组织架构的变革一定是寻找到了最适合这个时代的模式，是基于现在人和科技的形势变化，所以这种变革可以说是顺水推舟，也是一个必然。

一把手是最大的推动者 也是最大的障碍者

张丽玥：现在我们国内的企业，也正面临从国内走向国际的高速发展期，应该怎么去找到适合自己的组织架构？

周令坤：刚刚大家的观点非常一致，就是在当前的外部环境下，组织结构转型不是一个做不做的问题，而是一个Must Do、只是说应该怎么做的问题。那么真正谈到组织结构的设计，它还是要服务于战略，服务于外部环境对企业战略方向转型的一个辅助支撑作用。我的理解是，在组织结构设计的时候，比较重要的是看能不能回答好这样两个目标：

一是创新的目标。很多企业进行组织结构方面的调整，我想初衷并不是为了变而变，而是希望能够促进创新，包括商业模式创新、人才结构和组织结构的创新。这些创新点对于传统车企来说压力是非常大的。

一个典型的案例是，去年特斯拉大概有5%的收入是来自于数据收费，比如OTA收费、FSD选装，这些收入来源相比传统制造价值链衍生的商业模式是一个很大的不同。那你作为传统车企，也需要考虑到创新商业模式，考虑到组织变化能不能真正带来收入的变化，而不仅仅是简单的职能划分；

第二，给股东创造价值的目标。回归企业的本质，凡是企业，最终还是要盈利的。尤其是去年车企市值非常魔幻的变化，给传统汽车人非常大的刺激：为什么产品这么好、用户基础这么大，怎么公司就不值钱了呢？我相信这些不只是一位车企老总的压力，而是整个行业要求变的地方。这种压力之下，一个新的变化是企业如何去让自己更加具备科技属性。我个人认为，接下来三年会有比较多的传统车企会把纯电动车业务单独剥离、单独上市。

组织结构的变化是有机会能够去缓解企业市值的压力的同时，也给企业带来两方面的价值。一是形成一个数字化或者创新的可传承的DNA。比如说在考核体系方面，传统车企还是明显偏制造业的考核体系，每年考核KPI、给经销商下预算，那你敢不敢去采纳科技公司OKR这种结构导向的评价模式？

二就是领导力的提升。传统车企典型的权威式领导力结构也在遭遇挑战。而在新形态的企业中，新形态的领导力到底是什么？未来你作为一家特别具备活力的公司，怎么在最高层、中层甚至一线管理人员当中，形成数字化的领导力？

张丽玥：在现在已经在变革的这些企业中，企业的第一负责人或者创始人，他个人的决心其实起着非常大的作用，同时他可能也是企业变革是否有效的一个最高的评判者，是不是可以这么看待？

周令坤：我甚至可以反过来解读，就是公司的创始人和最高领导层是最大的障碍者，就是他自己敢不敢进行变化。当然你说他是最大的推动者，我同意，但是他同时也是最大的障碍者。

可以看到，我们刚提到的几家车企领导人近几年的变化是非常明显的，包括称谓的“去总化”，现在车企老大们也有新的英文名对吧？这些新变革的小细节里能够看到很多内容。

所以如果说公司的最高领导层有这样的意识要求变，那这个组织结构成功的概率就非常大。要想真的希望承担转型的使命，那就必须是最高管理层的一个决策，而且是有决心、发自内心要求变，不然的话只是一种局部的优化。

张丽玥：就像我们刚才提到的，现在车企在组织架构的变革上，有一些其实是借鉴了其他跨国公司或者其他行业的公司。肖教授，从您研究的角度来看，什么样的方式会适合企业来进行变革？

肖海林：首先还是需要强调，不同的企业，对组织架构的选择是会不一样的。因为组织架构背后的驱动力是战略，所以我们其实今天讨论的是一个战略转型的问题。如果企业现有的组织架构不足以支撑甚至阻碍战略的执行，就必须进行改变。

具体到汽车行业来说，这个行业的确处于百年未有的重大变革，以电动化、智能化为核心的并轨技术创新使得行业的核心技术、核心能力、市场范式、市场能力都发生了巨大的改变。那么对于传统的优势企业来说，在这轮产业大变革当中，未来是不是能够继续领先，就需要他们进行严肃的战略规划和转型，以及根据转型的需要来调整组织架构。最终谁能持续领先市场，还有待时间来观察。

比如像过去美国的柯达公司，为什么现在退出市场？可以说，正是因为他非常优秀，所以他才失败。传统车企也是这样，过去使你创造辉煌的，现在可能成为你进行企业战略转型、组织变革的阻碍和累赘。

应该把组织变化外延到生态架构 做好战略储备

张丽玥：就我的观点来看，新建一个东西的难度会小于从既有的基础上去改。那么对于传统车企来讲，在已有历史积淀基础上快速变革的这个阶段，是不是有一些“坑”是避免不了的？

宫涛：我认为国内相对头部的传统车企，变革最大的难题，其实是短期的经营利润怎么跟股东交代的一个问题，尤其是合资公司还不是你一方说了算。所以刚才提到的单独成立新品牌、剥离出新公司来实现组织架构变革，在我看来是一个相对可行的选项。比如吉利集团的极氪品牌就非常典型，从一开始切出来就是独立组织，而且就是奔着上市去的。

提到“坑”的话，我认为行业要特别慎重的一件事情，就是大家看见新人笑，有没有想过旧人哭的一个问题。组织架构的变革不是说要把旧人给扔掉，不是说一定要从外面请来的人才是更牛的人。也就是说，这一轮面向新形势的组织变革中，需要特别去留意对于当前所有干部的培训，要把过去已经做出重要价值的人集合起来，共同地向前进步。

除了我们说最根本的一把手的决心，高管、中层、基干包括各条线的业务骨干们，他们也要去变革，才能把公司更好地向前推。我们也看到，几家头部公司都已经明确提出，“干部要能上能下”，要求干部们去进步，那么人力资源组织就要对应地提供这种培训，培训上了大家也就正常地上了，培训不能上了才要下。

肖波：当下汽车企业转型重新做组织架构的一个核心是，明确企业到底发展到了什么阶段，你的底蕴如何，有哪些助力和阻碍，股东对你有什么要求，你跟竞争对手的差距和优势是什么……我相信这些只有企业自己最清楚。你需要结合这些优势以后，再去做自己的组织架构，不能盲目去复制其他企业成功的经验。

其次，我们刚刚都提到把电动智能业务独立出去，我也同意，但更核心的一点是要真正实现独立而不只是形式上的独立，也就是真正让一把手的意志得到贯彻。当然，老大也不能随意拍脑门来定战略。

再者，在现在转型的基础上，我们只能做一个组织架构转型的粗配。因为现在客观上讲总体处在一个重大的转型期，你不可能做出一个很完善的架构。更现实的路径是，粗框架出来以后，再根据不同的业务及时调整，这也是中国企业在现在特定时期的一个重要机会。因为我们盘子小，有充分的试错空间，可以一方面把传统的保持住，另一方面创新相对成本最小化且最深入化，我认为这是我们相比跨国公司的优势。

至于合资企业，因为合资企业研发不在首位、也到了最后的关键时期了，他们现在要做的是什么？我觉得就是用户，向用户管理模式转型，不然可能未来就没有太大存在的意义了。

张丽玥：现在是企业到了一个必须变革的时期，也就是说企业要变，但是我觉得同样需要考虑的一个问题是，就是害怕经常变。这个策略调整的度应该怎么去把握？

周令坤：不一定是说一定经常变就不好，关键还是要回归到业务的本质。我觉得在当前B2C的转型期。组织结构的变化是否合理、经常变是好还是坏，还是要从两个方面衡量：

一是这种组织变化能否承载你战略方向转型的使命？如果说没有做到或者需要迭代，这个持续调优的过程不一定是坏事；二是不能只看企业内部的组织变化，还应该把组织变化外延到生态架构，这其实是目前很多车企考虑相对偏少的一个点。我们也观察到，现在我们很多传统车企在考虑问题时相对是滞后于整体战略的，比如很多公司搭建了车联网的部门、组织，但你车联网的朋友圈到底怎么搭建？这和你部门未来的使命、结构，包括人员数量都是密切相关的。

我个人的建议是，在规划这些面向未来转型的组织结构设计的时候，可以同时把周边的生态架构设计一并给设计好，避免在转型中过于频繁的修正和改正。

张丽玥：肖教授，从您观察的观察来看，相对于跨国企业，目前中国企业的管理体系的水平是怎么样的？未来三五年间，通过不断地优化迭代，我们企业的这种组织架构水平、管理水平，能不能说到达世界一流的状态？

肖海林：应该说我们在改革开放之前，我们中国严格意义上讲，是没有真正意义上的企业的。后来市场推行市场经济体制改革，企业成为市场的主体，这时候开始管理才成为一个很重要的话题。通过这么几十年向国外学习和我们自身的发展，我们已经产生了一大批在国际上具备竞争力的优秀企业，比如华为、阿里巴巴、海尔，包括我们现在很多企业的管理案例已经进入到了国外的案例库。应该说我们中国已经开始产生很多值得在国际上推广的管理经验，比如我之前提到的海尔的“人单合一”，在国际学术界都是有重大影响的。再比如华为，他的很多管理创新我认为在全球也是绝无仅有的。

我们现在学术界的一个重要使命就是，要建立中国的管理学派。这个在过去哪敢这样提？现在这种提法说明了我们企业发展非常快，确实提供了一些基于中国文化背景、制度背景、管理实践的新的管理理论和方法，需要我们学术界进行总结形成理论，从而在国际上管理学的丛林中占据一席之地。

张丽玥：就周总刚才说是外部生态体系的问题，我觉得这确实是现在很多车企没有明面在提的一件事情，但是可能已经默默在做了，比如说芯片问题爆发后对供应链生态的管理？

肖波：越强大的公司越爱强调的一点就是底蕴，也就是技术储备和知识储备。我认为这种储备可以分为战略储备和战术储备两种。刚刚周总说了一个特别有意思的点，就是现在很多车企在生态架构上做得不够。其实车企基本十多年前就开始在车联网技术方面做储备了，但根据我的观察，大家都是战术储备，也就是做一下以后有了这个技术会更好，没有的话反正我也做了，而不是从战术上说一定要集中所有的供应链，必须要做好，做不好就完蛋。

从整个大的架构里讲，我们应该怎么看待这个战略储备和战术储备？怎么去界定？我认为，在这一轮转型中，传统车企在未来五年就这么一次成功的机会。所以不存在什么不变，就是变化和反复变化，甚至我认为企业现在在规划的制定当中，应该已经把未来每一年时间节点上的各种情形假设出来，就是比如这个战略到2022年进行到什么程度，具体到布局几种模式来对应市场怎么变……这些都是现在必须要做好的，你不能到时候在那说什么反复变。

车企有那么多的智库、咨询公司，其实应该早就把这些各个方面都做好了。这个时期比拼的核心应该是，企业自身的价值是什么？你把自己现在手里的牌打到极致，让所有的人都跟老大一条心，有效率、有发展、有干劲，就OK了。我认为现在再谈其他的变革，其实意义不大，因为这个时间窗口很短，慢的话到2025年、最长到2030年，不像以前可能有一个10年、20年的试错期，万一失败了还能再找政府救一下。现在真的没机会了。

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