19期 付远洪：两马整合的角力与1+1大于2的合力

19期 付远洪：两马整合的角力与1+1大于2的合力憨豆先生全集播放,安徽地图,黄明贵, 是搜狐的一档高端访谈栏目，由搜狐网副总先生对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为第十九期，本期对话嘉宾为长安马自达汽车有限公司执行副总裁付远洪。 嘉宾观点： 1、2

是搜狐的一档高端访谈栏目，由搜狐网副总先生对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为第十九期，本期对话嘉宾为长安马自达汽车有限公司执行副总裁付远洪。

嘉宾观点：

1、2018年下半年，当时马自达在中国一是产能饱和度不够，二是两个渠道产品谱系都偏短，抗风险能力较弱，所以我们第一次提出，能不能走一条整合之路；

2、新长安马自达的管理架构没有任何变化。目前一汽是财务投资，对长马的日常经营关注较少，也会给我们赋能；

3、两张网既是两马整合的重点，也是难点，初步计划在今年下半年之前，真正整合成一张网，今年渠道会控制在350家以内；

4、不管是你原来是一马的经销商，还是长马的经销商，（现在）都是我新长安马自达的经销商，我们会在公平、公正、公开的基础上，积极稳妥地推进整合；

5、目前约一半的经销商获得了交叉授权。部分没能取得交叉授权，一是因为同一区域的经销商布局太近，二是部分经销商能力偏弱，意愿又比较差，我们希望通过整合主动淘汰一批；

6、2022年，长安马自达全年销量目标20万台，其中南京产品15.85万台、长春产品4.15万台。当前来看，还是很有机会的；

7、到2025年，长安马自达要真正搭建起“441渠道体系”，即承载40万销量的400家4S店，每家店的销售能力达到1,000台；

8、希望能充分发挥品牌和渠道整合的效应，实现1+1大于2。这既是董事会的要求，也是我自己的期待；

9、我跟经销商说，每一年都不容易，但是我们咬紧牙关挺过来了，现在还得要咬紧牙关坚持。2022年，我们可能更要做好过苦日子的准备。

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视频 ｜朱喆

2021年8月，传闻已久的南北马自达合并官宣。一汽马自达由此谢幕离场，而长安马自达成为马自达在华的唯一一家合资公司。

尽管合并的消息并不令人意外，但这依然称得上是一个历史性的时刻：合并直接涉及合资车企最微妙、最敏感的两大领域。股权上，一汽入股，长马成为三方持股的合资公司；渠道上，分立十余年的两个销售渠道，要真正合二为一。

可以说，这是合资车企在中国市场革新求变的一次探索。先于本田、丰田、日产等日系品牌入华的马自达，寄希望于通过合并，在中国市场集中资源、重回发展正轨。当然，这一切的基础在于，长安马自达能够真正实现两家公司的整合。

两马整合难度之高不难想象：涉及400多家经销商的切身利益，两张网如何整合；拥有16年历史的原一马公司员工如何安置、产品如何归属……多方利益如何平衡，考验着这场整合的推动者们。

“两张网的整合既是重点也是难点。”新年伊始，走进长安马自达南京总部，对话长安马自达汽车有限公司执行副总裁付远洪。他透露，合并采取了分步实施的原则，第一步整合了60家左右，第二步20多家，第三步又整合了几家，目前将近一半的经销商获得了交叉授权，初步计划在今年下半年之前，“真正整合成一张网”。

作为长马的中方一把手，付远洪曾经见证了2017年马自达在华销量突破30万辆的高光时刻。2022年，是他执掌长马的第六个年头，也是整合后长马发展的元年，新长马希望能够实现更大的业务规模。2022年，长马的销量目标定位在20万台，其中南京产品15.85万台、长春产品4.15万台；其在去年11月发布的“441渠道体系”，更是将2025年的年销量目标直接指向了40万台。

相比2021年13.6万台的年销量，无论是20万台，还是40万台，都是不小的目标，都要求长马的产品、渠道和品牌各方面能够产生更强的支撑力。不过，在当下的存量市场，尤其是电动智能转型加速，市场留给长马的空间有多少？长马如何能够向上突围，撑起销量目标？

付远洪坦承存在挑战，但他也认为，这样的规模是必需的，“有机会”。他和团队需要用实际成绩证明，这场“1+1”的整合，能够实现“>2”。

01 合并：一场始于2018年的谈判 新股东一汽的角色

去年8月24日，合并事宜正式对外确认。根据彼时的联合声明，长安马自达将变更为由三方共同出资的合资企业，出资比例分别为马自达47.5%、长安汽车47.5%和中国一汽5%。

声明称，新长安马自达将承继长安马自达和马自达的相关业务。同时，一汽马自达将变更为由马自达及新长安马自达共同出资的合资企业，继续承担马自达品牌汽车的相关业务。

可以看到，无论是一马的退出方式，还是新长马的股权架构设计，都有些不同寻常。这一引发行业关注的整合，实际经历了怎样的讨论？谁在推动？一汽的入股又带来哪些影响？

YAN：最早提出合并动议的是谁？是你们哪一方还是共同提出的？

付远洪：2018年下半年，我们第一次提出这个想法。实际上在中国车市最好的时候，我们就已经察觉到马自达在华发展存在隐忧。特别是进入2018年下半年，整个市场从增量市场转向存量市场，我们愈发感受到市场的残酷和竞争的激烈。

坦率地讲，当时马自达在中国一是产能饱和度不够，二是两个渠道、两张网产品谱系都偏短，抗风险能力比较弱。这种情况下，我们当时提出，能不能走一条整合之路，在中国市场集中优势资源发展。

YAN：那也差不多谈了三年。

付远洪：是。要跟双方母公司、跟原来一马沟通，这个过程也是很正常的。而且2018年、2019年，原来一马的阿特兹、CX4这两款车市场表现也还是不错的。这种情况下，我们要去推动整合，难度可想而知。

最终促使大家真正下定决心合并的还是，大家都感觉到整合是必然的，是大势所趋。所以在三方母公司的推动下，我们总体算是比较顺利地实现了整合。

马自达中国官方公告

YAN：合并后，一汽也持有长安马自达5%的股份，这会给你们的业务带来哪些影响？

付远洪：新长安马自达现在实际上有三个股东：长安汽车、马自达各持股47.5%，中国一汽持有5%。目前一汽纯粹是一个财务投资人的角色，对我们的日常经营关注得比较少，也过问得比较少。当然，一汽在董事会有一个董事席位。

一汽他们会从董事会的角度，在体系和资源上给我们一些支持。同时又能放手让我们经营团队去大胆地干，也没有什么牵扯。我认为目前整个运行效率还是蛮不错的。

所以，在新长安马自达，管理架构没有任何的变化，比如我们执委会现在还是7位（成员），决策效率也没有任何变化。

YAN：不过你们跟马自达的沟通还是会更加频繁吧？

付远洪：是的。我们和马自达中国或者说马自达的交流更加顺畅了。马自达中国在上海办公，距离南京也就一个小时高铁。下一步，我希望能够把马自达中国涉及到产品、市场和用户的一些业务，直接搬到南京来，就在长安马自达办公，然后我们真正整合成一个团队，实现无障碍沟通——这一点我也正在和日方股东沟通，而且他们意愿也还是蛮强烈的。

02 渠道：是重点也是难点 并网仍在过渡期

14年的“南北平衡术”后，马自达终于实现了在华统一渠道的夙愿。不过，渠道整合往往并不容易。这一点仅从马自达自身的渠道发展也足以看出——

2006年，马自达3正式引入中国市场，生产由长安福特负责，销售则由一汽马自达“一网销售”。产销分离的矛盾很快爆发，导致马3突然停产。经过8个月的拉锯谈判，马自达不得不宣布再建一个独立的销售网络，这也宣告其两年来推动统一销售的努力落空。

到如今，并网显然是整合资源、提升竞争力的多赢选择，也是大势所趋。但在实际实施中仍面临考验，譬如400多家经销商的利益如何平衡？如何保证整合顺利推进，真正形成一个有战斗力的渠道？

YAN：距离去年官宣合并已经过去四五个月，目前内部整合的进展怎么样？

付远洪：2021年9月9日，新长安马自达的工商变更正式完成，正式挂牌。新的公司正式运营之后，我们紧接着做了两件事：

一是原来一马公司整个组织的优化、员工的安置。我们完全按照员工意愿，如果愿意留在一汽，那一汽无条件接收；如果愿意留在我们长马长春分公司，或者来南京总部，我们也全盘接收；如果愿意买断离开，那我们也是无条件支持。

总的来说还是非常顺利地完成了员工的安置工作。现在我们的长春分公司大概有三十多个人。

二就是渠道整合。原来长马的渠道大概是260家，一马有196家，对这两张网的整合确确实实既是我们两马整合的重点，也是难点。

YAN：具体“难”在哪儿？你们是怎么推进的？

付远洪：两个渠道的诉求、出发点不一样。而且整合涉及这些经销商的生存发展、切身利益，大家都很关注。比如说这次渠道整合是由长马主导的，原来一马管理团队参与的工作非常有限，所以原来一马的渠道就感觉自己就像是没爹没娘的孩子，老是担心没人管他们。

所以我们就和原来一马的经销商一对一进行沟通：不管是你原来是一马的经销商，还是长马的经销商，（现在）都是我新长安马自达的经销商，我们会在公平、公正、公开的基础上，积极稳妥地去推进这次整合。这件事情我们责任到人，每个销售老总、总监都明确负责对接哪一部分经销商。当时，我们制定了一个渠道整合的原则：

第一，积极、稳妥。这个事儿我们本身要积极，但是推进过程中的一些重要事项，还是需要稳妥一些；

第二，分步实施。我们第一步整合了60家左右，第二步我们整合了20多家，第三步我们又整合了几家。

到目前为止，我们向大概100家原一马渠道，放开了销售南京产品的授权，其中有些经销商由于自身情况选择了退出，所以实际能够销售南京产品的原一马渠道是82家；原来长马渠道能够销售长春产品的是130家。总体来讲，渠道整合基本达到了预期。

YAN：也就是大概有一半的经销商获得了交叉授权。其他没有获得交叉授权的原因是什么？

付远洪：差不多一半。部分经销商没能够取得交叉授权，一是因为同一区域内确实两个经销商布局太近了，比如有的只相差100米，有的就是门对门。原本只能承载2-3家渠道的区域，实际布局了5-6家，这种渠道过剩很容易形成恶性竞争。所以这种情况我们就需要放到下一个阶段去稳妥推进。

二是由于部分经销商确实能力偏弱，意愿又比较差，那我们就希望通过这次整合主动淘汰一批，真正提升我们渠道的质量。

YAN：所以说现在其实还是一个过渡阶段，最后还是要真正合成一个网络？

付远洪：是的。哪怕走完了第二步、第三步，我们其实都还处在一个过渡阶段。我们现在的初步计划是，希望能够在今年6月30号之前，把原来的两张网真正地整合成一张网。

YAN：除了传统渠道，直销、代理制这些新营销模式你们是怎么考虑的？长马的未来网络发展会是怎样的？

付远洪：这个话题我们经营团队内部也在做一些思考。我总体的想法还是“两条腿”——传统线下渠道与新营销模式相结合，稳定我们原本就具备优势的线下渠道，同时借鉴造车新势力的新营销模式。

内部组织架构上，我们也成立了一个数字经营部，基于用户的全生命周期，从整个公司的顶层去规划与用户的直连；另外，目前我们已经建成了两家商超店。今年，我们也计划在一、二线城市的核心商圈进一步布局。

YAN：你们的商超店是你们的投资人去投资，还是你们自己？

付远洪：目前还是投资人去投资。我们给一些运营补贴，提供一些标准或者政策的牵引。

YAN：你刚提到内部成立了一个数字经营部，现在用数字手段连接起来的用户能有多少？

付远洪：实际上我们2020年就提出，要打造我们“马粉”专属的数字化空间——“悦马星空”。发展到现在，“悦马星空”有效活跃客户大概是120万，而总体有效基盘用户大概是320万。

长马“悦马星空” 小程序

我们希望能够构建起这个平台，真正实现用户与用户之间、用户与主机厂之间点对点的互动。目前这个工作正在进行，但坦率讲，任重道远。

03 再出发：详解“441渠道体系” 品牌定位不会变

去年11月广州车展上，长安马自达宣布打造“441渠道体系”，即承载40万销量的400家4S店，每家店的销售能力达到1,000台。

这一合并宣布后发布的首个战略，透露出两大关键点：一是渠道依旧将是发力重点；二是“小而精”、“小而美”的长马，既要求一贯特色精品的高质量，也明确要求一定的规模支撑。

不过，40万的年销量，仅凭合并后的7款在售产品，显然难以支撑。长马需要加大产品攻势，特别是在新能源车方面给出更多选项。

能否实现这一目标，长马还有四年时间。

YAN：你们之前发布的“441渠道体系”，明确提出40万销量，怎么理解这个目标？

付远洪：两马整合后，我们也在思考，尽管马自达是一个“小而精”、“小而美”的品牌，但要让用户感受到品牌的“精”和“美”，还是需要一定的规模来支撑。所以我们定位在2025年，要达到40万销量。

尽管相比丰田、大众这些品牌，40万的规模还是偏小，但对于我们而言，要实现这个目标还是有一定压力的。

YAN：产品方面特别是新能源车，怎么去支撑这个销量目标？

付远洪：整合以后，双方母公司明显感觉到，合资企业的战略、未来产品更加聚焦。现在2023年的产品规划已经明晰了，我们正在做2024年、2025年乃至2026年的产品规划，具体会在今年发布。今年北京车展，我们也会亮相一些新的产品。

新能源车方面，我们肯定会去主动适应市场，推出更多的新能源产品。长安汽车和马自达也在联合给我们一些支撑。在这个过程中，我们已经形成了一些机制和团队。一方面就是长安马自达、长安汽车、马自达和马自达中国，我们四方针对产品、市场、用户沟通的团队基本上已经形成；另一方面就是技术路线，我们会逐步进行一些深入讨论。

YAN：在电动化、智能化方面，两个股东中，是不是长安汽车的角色会更重要？

付远洪：应该说在马自达对新能源、智能化的整体规划下，长安马自达作为合资企业，还是需要适应中国市场的需求。中方母公司更贴近中国市场，这就需要长安汽车给予一些支持和帮助，但两个股东都会技术支持、技术输入。

YAN：“441渠道体系”提出的经销商目标数量是400家，之前你提到原来两张网加起来的渠道已经有大概450家了？

付远洪：是，因为这大概450家我们还要整合淘汰，再引入一些优质资源。按照计划，我们会在今年把渠道控制在350家以内；到2025年，我们将会形成400家真正有战斗力的优质渠道。

YAN：“单店年销量1,000台”还是一个挺高的目标，你们是怎么考虑的？

付远洪：每家渠道平均销量1,000台，这个数字肯定不是我们拍脑袋，而是经过经销商的盈利模型测算。当然，平均1,000台也不是说每家都是1,000台，可能一、二线城市做到1,500甚至2,000台，三、四线城市做到500或者800台。如果能实现这个目标，那我们整个渠道的健康度、包括我们的客户服务都会有一个很好的保障。

就目前来看，我们店均只有500多台，但我们还是有机会的。一是产品的支撑，二是未来形成一张网以后，整个产品谱系肯定要丰富得多。

YAN：那在品牌定位上，未来长安马自达是会继续强化原先强调驾驶激情的品牌定位，还是会增加更多年轻、科技的标签？

付远洪：总体而言，我们还是会进一步延续马自达品牌在中国市场的品牌定位，依然会朝着特色精品这条路朝前走，在性能、操控、安全等方面，为中国用户、中国市场提供我们独特的产品和价值。

比如马自达整个品牌在操控上，一是“人马一体”，二是“心随意动”。我们认为，车不仅仅只冷冰冰的机器，而是一个有感情的伙伴。所以我们为什么不做增压？我们就是把自然吸气做到极致，可以完全按照你的指令，非常顺畅，给你“心随意动”的感觉。

当然，基于品牌整体定位，我们下一步也会结合市场趋势、用户特征的变化，比如智能科技、年轻化方面，做一些突破和微调。

04 元年：“20万台” 更要做好过苦日子的准备

新能源车、芯片和电池短缺……这些2021年的行业热词，仍将延续到2022年。对于这一合并后的发展元年，长马的管理层有何期待？如何与经销商凝聚共识？

YAN：2021年，长安马自达的销量是多少？

付远洪：我们去年的销量大概是13.6万辆，基本跟2020年持平。

YAN：这个销量数据包括两马合并后一马的那部分吗？

付远洪：去年的我们销量还都是单独计算的。2022年开始我们就完全并入到一个渠道了，就是只分南京产品、长春产品，不再有一马、长马的概念了。

南京基地这边负责生产MAZDA 3昂克赛拉、MAZDA CX-30、MAZDA CX-5、MAZDA CX-8，包括我们去年9月份上市的纯电产品CX-30 EV。

另外，原来一马渠道的MAZDA 6阿特兹、MAZDA CX-4暂时还在长春基地生产。未来随着产品的换代，可能会逐步地全部整合到南京这边来。

YAN：2022年，你们对长马的市场表现有什么期待？

付远洪：2022年也是我们整合之后新长安马自达发展的元年，实际上对这一年我们管理团队还是有很多期待。

首先，我们希望在服务好用户的前提下，与双方母公司进一步深度沟通，把适应中国市场、满足中国用户需求的产品和技术，最大化地带到中国市场。这是今年我的一个工作重点，也是愿望。

其次，我希望能够充分发挥品牌整合、渠道整合的效应，实现1+1大于2。这既是董事会的要求，也是我自己的期待。

YAN：有没有一个具体的销量目标？

付远洪：今年我们的全年销量目标20万台，其中南京产品目标是15.85万台，相比2021年增长超过20%，长春产品目标4.15万台。从当前的情况来看，有挑战，也很有机会。

当然，我们还是要对整个市场的不确定性、艰巨性，有充分的认知。我们也跟经销商说，2022年，我们可能更要做好过苦日子的准备。

YAN：你们具体是怎么和经销商沟通的？

付远洪：因为疫情的反复，我们线下大规模的经销商大会几次没能开成。所以现在我们计划在1月26日召开一个线上经销商大会。当然，线下面对面的沟通是必不可少的。所以我们化整为零，化小单元、分片区跟经销商进行线下沟通。比如上周六，东区、南区和中区大概20个投资人都到了南京，我们深度沟通了一下，网上也进一步聊了聊。

YAN：具体聊了什么？

付远洪：我和他们说，2018年上半年我们日子还比较好过，但随着整个市场进入了存量市场，2019年我们不好过，2020年我们难过，2021年我们更是非常不容易的。

单就2021年来说，疫情叠加宏观经济的影响，消费者的信心还是受到了一些影响；产品结构也发生了一些变化，表面上整个行业相比2020年是一个增长的态势，但传统燃油车在新能源车的冲击下，进一步萎缩；另外，整个供给端原材料涨价，芯片荒、芯片贵，电力供应也搞得我们很难受。

所以，我跟经销商说，说实话每一年都不容易，但是我们咬紧牙关挺过来了，现在还得要咬紧牙关坚持，回归到行业的本质。比如像芯片、原材料涨价，这些涨价的压力你不可能在终端传导给用户，还得要我们自己来消化，这就导致进一步地挤占了各个环节的生存空间。所以经销商真的干得不容易。

但总的来说，面对这种不确定性，我们唯一的应对之策就是“稳打稳扎”。产品也好，服务用户也好，我们都会去稳步地推进。我也期待我们的“稳扎稳打”能够取得一个好的结果。

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