中国汽车论坛李显君：自主品牌要建立“四个世界级”和“三个能力”

中国汽车论坛李显君：自主品牌要建立“四个世界级”和“三个能力”错嫁暴王本宫已跳槽 8月13日-15日，2020年中国汽车论坛在上海召开。在“十四五”即将到来之际，本次论坛以“新变局 新挑战 新思路——引领中国汽车新征程”为主题，解析全球汽车产业发展动态，助力向汽车强国

8月13日-15日，2020年中国汽车论坛在上海召开。在“十四五”即将到来之际，本次论坛以“新变局 新挑战 新思路——引领中国汽车新征程”为主题，解析全球汽车产业发展动态，助力向汽车强国目标迈进。搜狐汽车也将作为特邀深度合作媒体，提供全程视频直播和图文报道。

在“提升中国汽车品牌竞争力”分论坛上，清华大学汽车发展研究中心主任李显君发表了题为“中国汽车品牌国际竞争优势之路”的演讲。

目前，中国企业国际竞争力下滑严重。

中国自主品牌乘用车市场竞争力下降明显。2010年6月份自主品牌乘用车国内市场占有率46.5%，今年6月份下降到33.5%，上半年的数据是36.5%。十年间失去的13%市场被谁夺去了？跨国公司。汽车出口或者国际市场占有率是一个国家汽车企业竞争力最重要的指标之一，2009年到2019年十年间我国自主品牌出口率不到5%，在4%上下曲线运动。而韩国、德国、日本汽车品牌的全球占有率高达50%。虽然讲内循环，但决定一国财富创造力的一定是出口，华为就是出口能力强。目前内国际化和外国际化我们都表现的不太好。

而新能源汽车，本打算弯道超车或者换道超车，但是今年新能源市场占有率持续下滑。“大家千万不要说疫情影响，疫情也影响跨国公司，大家都是同样一个环境。”

为什么出现汽车竞争力下滑？

一是产品层的问题，我们缺乏经典产品。我们不缺爆款产品，每个自主企业都有爆款产品，但一两年生命就终结了，而经典产品能存活十年、二十年，甚至几十年以上，比如大众捷达和桑塔纳。我们缺少这样的产品，原因在于高端化走入“去中低端化”的误区、高端化受挫、产品过多、缺乏高水平产品经理、核心技术缺失。

二是缺乏良好的驱动力。特斯拉“加速世界向可持续能源转变”的使命就非常好。因为使命是根上的东西，它决定企业业务体系，不仅仅是生产，还有存储等一套体系。我们企业要么太大，造福人类，改变人类生活方式，一辆车怎么就能改变人类生活方式呢？我们使命要么太小，只是基于产品。

三是国际化经营存在“渔民模式”，缺乏文化审计和跨文化管理。什么是愚民模式？ 2007年访谈一家企业，它说在67个国家卖了三万辆车。汽车讲究规模，研发要规模，国际化要规模，67个国家三万辆车能跟上吗？服务体系能跟上吗？西方跨国公司的经验是一个国家一个国家介入，不同国家总结的模式是根据各个国家不同的文化法律修改得出的，所以一个一个进入，不能一下铺开。还有一个最重要的部门——政府关系。“政府起决定性力量，企业说搞的挺好，但你的部门根本没有政府关系部门，这太可怕了！”此外，国际化需要正视文化差异，中西方文化不可能融合，只能根据利益合作，不能忽视文化差异。

四是新的地缘政治。一个公司要想国际化，贸易理论、国际竞争优势的理论、母国和东道国的心理基理是什么呢？就是关系好不好。“有个公司本身重机车做的很好，2017年拼命要去美国发展，我说千万不要去美国市场，结果把精力投入到硅谷和底特律后，发展被严重耽误了。” 美国是好市场，德国可以去，日本可以去，韩国可以去，中国不可以。日德韩都不仅仅是盟国，而是被美国控制军事。法国、意大利在美国可以吗？也不可以。所以，国际化竞争一定要重视地缘政治。

中国自主品牌一定要建立“四个世界级”，“三个能力”。“四个世界级”指世界级技术、世界级产品、世界级企业、世界级品牌，“三个能力”指核心能力、动态能力、竞争优势整合能力。我们的产品要打造经典产品，要凭借颠覆性技术给我们的机会，抓住本质，把握电动化、智能化、软件化、数字化的根本趋势。“最重要的是电子电器构架，从分布式到集中式，汽车底层的OS系统，这是最关键的。” 要建立组织的全新DNA，新技术新业务一定要建立独立机构，不能混流到传统的技术中心里面。

以下为演讲实录：

各位领导，各位嘉宾，大家下午好！

应柳秘书长和组委会的邀请跟大家交流这样一个主题，“中国汽车品牌国际竞争优势之路”。我今天讲涉及到各位的一些企业，但是都是善意的，因为没有案例就不生动，好的企业，自信的企业和自信的国家是一样的，不怕说。马斯克电动车不是电动化，是智能化。2011年开始让全球黑客攻击它，当时个人给一万美金。我会涉及到个别企业，先讲一声抱歉。从三个方面用15分钟的时间跟大家交流，

第一，中国企业国际竞争力现状。

大家知道，近20年中国自主品牌汽车得到了长足发展。但是从数据看，这十年商用车很有竞争力，特别是中重卡这一块。但是中国自主品牌乘用车市场竞争力下降。2010年6月份自主品牌乘用车国内市场占有率46.5%，今年6月份下降到33.5%，上半年的数据是36.5%。我们挺好的自主品牌怎么下降了？我告诉大家竞争力的比较不是纵向自己比，自己比就是自high，要横向比。这十年西方跨国公司乘用车品牌发展比我们快，我们十年失去了13%被谁夺去了？跨国公司。汽车出口或者国际市场占有率是一个国家汽车企业竞争力最重要的指标之一，2009年到2019年10年时间，11年的时间我们的出口率不到5%，就在4%左右上下正玄曲线运动。韩国、德国、日本，全球占有率50%，特斯拉国际化，真正有竞争力的虽然讲内循环，决定一国财富的创造力一定是出口，华为就是出口能力强。这是内国际化和外国际化我们都表现的不太好。

新能源汽车，本打算通过新能源汽车弯道超车或者换道超车，我们想“超”，但是看看今年新能源市场占有率持续下滑，2015年一直到2019年五年间，产销市场占有率，保有率绝对全球第一。但是中国在国内，中国品牌的新能源汽车不断的下降，从2016年99%一直下降到去年66%，今年的6月份66%，7月份的数据更可怕，纯电动下降到54%。大家千万不要说疫情影响，疫情都影响，跨国公司也影响，同样一个环境。

右侧的企业，我们的比亚迪好几年在全球新能源汽车绝对NO.1，北汽新能源汽车有两年，纯电动不超过插混，纯电动两年第一，北汽现在已经挤出15了。现在看第一第二都不是我们，当特斯拉发力的时候，当欧洲企业发力的时候，我们自主品牌新能源汽车值得不值得一击？我们能不能起一个大早，赶一个晚集？这是一些表现现象。

利润指标是一个企业竞争力非常重要的指标。我们六大汽车集团进入《财富》五百强，这是2018年的数据。六家企业的利润加一起不如德国大众，不如丰田一家，今年的数据更可怕，丰田达到190亿美元的利润，大众也增长155亿，我们中国六家企业到104亿美元。而且六家企业除了吉利其他都有合资企业品牌的加持。我把这些现象点出来，关键找问题的症结和原因。

首先分析框架，中国管理学教授没有边界，要有自己的理论框架。西方管理学界不管什么管理家基本上都有自己的管理框架。我博士论文写的是“企业竞争力经济学分析”，在研究竞争力的问题，创新的问题。基于博士论文进化一个模型，企业竞争优势来源模型。我们基于什么逻辑呢？企业是由内部系统和外部系统构成，很显然企业竞争力来源内部来源和外部来源。外部来源包括产业来源和非产业来源，非产业来源其中有政府的作用，今天中美关系大家都知道，现在地缘政治对我们的国际化是非常重要的。

企业竞争优势内部来源决定于外部来源，它是起决定因素的。那么内部来源包括两个方面，直接来源和间接来源。直接来源就是直接在市场上能感受到的来源，比如说我的产品，我的价格及成本，我的品牌，我的质量。但是直接来源是由企业内部的间接来源决定的，你的业务体系，你的管理体系，文化体系和流程体系，这些业务体系包括技术、采购、生产、营销等等。这些形成了企业的核心能力和动态能力，当然又是一个整合能力的问题。核心能力是企业独特的竞争对手不能模仿的能力，动态能力是适应环境变化的能力，是更新已有能力的能力。现在看我们面临太大的不确定性，不是中美贸易战的问题，中美关系，世界地缘政治给整个国际化，包括我们的核心技术的获得带来很大的不确定性。新冠疫情又带来很多供应链体系很大的不确定性，企业不仅有核心能力，还要有动态能力，是这样一个模型。

时间的关系，外部来源放一放，只摘取地缘政治跟大家讲一下国际竞争力的问题，以内部来源的主要指标帮大家做一下分析。

为什么出现汽车竞争力下滑？

一是产品层的问题，我们缺乏经典产品，我们不缺爆款产品。我们每个自主企业都有爆款产品？就一两年生命就终结了，经典产品十年或者二十年，几十年以上。这就是卡罗拉1965年大众的高尔夫，大众捷达和桑塔纳，我们缺少这样的产品。缺少这样产品的原因是：（1）核心技术，其中是我们的认知是有问题的。我们认为产业升级或者消费升级后续的中低档或者家轿入门车没有了，不是这样。入门级家轿这个群体在任何国家不同时代都有，因为消费者是流动的群体，不断的进入，不断有退出。（2）高端化，高端化是一个国家任何产业的必由之路。我们高端化的误区，去中低端化的过程，其实不是这样。我们一去，就把我们去掉了。我们要打造经典产品。

二是高端化受挫。中国的所谓高端化的车型，当然还有豪华车型，豪华就是豪华，不能分柬埔寨豪华、中国豪华和美利坚豪华，这样做自己也很难受。高端化受挫，只有红旗在增长，但是红旗在S7也很少，其他都在下滑。中国豪华车，长城现在做的很好，H8、H9前仆后继。接下来VV5，VV6，VV7，P8，P8今天归零。高端化太着急，升级太快，太早。大家要知道，奇瑞非常好的奇云，几年之后开始东方之子，本来资源能力有限，分散，就没有做好经典产品。丰田，1937年成立，1965年花冠轿车出来，1989年推出高端车凌志，它高端化，我们技术学习渠道多了，我们不能四五年高端化。还有企业正好经典产品GS4，传奇做的很好，然后GS7、8等就出来了，太早了，需要技术积累和沉淀。

三是产品过多，从1一直到10，双十一，双十二都快出来了，这是不可以的。大家学特斯拉几款产品，我们既然今天的汽车不是传统汽车，电动化和智能化，软件化，就学苹果公司，学特斯拉公司，非常的简洁，不要一推出就是至尊、尊享。

四是缺乏高水平产品经理。产品设计一定要好好打造，总体我们战略节奏不可以，战略耐心不够，我们需要静下来，越急越慢。

五是技术创新，核心技术缺失。我们需要核心管理。国外的跨国公司很多突破是管理的突破，T型车的突破在技术创新上的突破，生产组织方式的突破。GM公司是事业部管理突破，丰田是经营生产管理方式的突破，丰田有自己的经营方式，GM公司有自己的经营方式，我们中国企业缺少自己的制造方式，所以我们重组的时候就死了，“重组杀手”，你没有模式是不可以的。

新技术要有创新的模式，没有创新怎么上位？尼古拉这个公司上市五天左右市值超过百亿的福特，当然现在又下来了，因为资本市场出来了，不是卖卡车，是卖运力，整个商业模式全翻过去了，我们都想一些创新的东西才能上位。

驱动力。不是说特斯拉永远能行，这刚起步。未来颠覆性时代还有新的企业出来，特斯拉的使命非常好，加速世界向可持续能源转。因为使命是根上的东西，它决定企业业务体系，不仅仅生产，还有存储等一套体系。我们企业要么太大，造福人类，改变人类生活方式。一辆车怎么光车就能改变人类生活方式呢？我们使命太大，要么太小，只是基于产品。

国际化经营，我们出了很多的问题，一是渔民模式，什么是渔民模式？四五万辆车，2007年访谈一家企业，67个国家三万辆车，那不就是渔民模式嘛。汽车讲究规模，研发要规模，国际化要规模，67个国家三万辆车能跟上吗？服务体系能跟上吗？我们不是体系介入，跨国公司介入一定是体系介入，结果导致配件跟不上，我们的车扔在公路上。非洲市场，俄罗斯市场，我们成功介入又成功退出，特别的可惜。西方的跨国公司经验，一个国家一个国家介入，这个国家总结的模式是根据那个国家不同的文化，不同法律的修改，不同的模式，one by one进，不能一下铺开。其有我们进入之后呢？我们很多汽车公司就找经营商，各位老总，你看西方怎么做的学就可以了。还有一个最重要的部门，政府关系，到一个国家你不好好搞好政府关系。政府起决定性的力量，企业说搞的挺好，你的部门根本没有政府关系部门，太可怕了。经销商是墙头草。

缺乏文化审计，跨文化管理。大家是文化差异，中西方文化不可能融合，只能根据利益合作，是不可能文化的差异。一定要看到这一点。

新的地缘政治。一个公司要想国际化，贸易理论，国际竞争优势的理论，母国和东道国的心理基理是什么呢？就是关系好不好，有一个公司2017年拼命的要美国去，我说千万不要去美国市场，结果本身重机车做的很好，这么多年把精力投入到硅谷、底特律，结果自主品牌耽误了。美国是好市场，德国可以去，日本可以去，韩国可以去，中国不可以。那些都不仅仅是盟国，这几个国家美国控制军事。法国、意大利在美国可以吗？不可以。大家讲国际化竞争一定要重视这一块。

四个世界级，三个能力一定要建立起来，世界级技术，世界级产品，世界级企业，世界级的品牌，这是中国自主品牌必须建立了。要建立三个能力，核心能力、动态能力、竞争优势整合能力的问题。我们的产品要打造经典产品，特别是颠覆性技术给我们一个机会，我们要抓住本质，电动化，智能网联化，共享化不是抓住本质。电动化、智能化、软件化、数字化这才是根本的趋势。电动化，智能化、软件化、数字化是非常重要的，这样才能知道你。

最重要的是电子电器构架，从分布式到集中式，汽车底层的OS系统，这是最关键的。如果谁转不过来，这些企业真正的代工就死掉了。建立组织的全新DNA，新技术、新业务一定要建立独立的机构，不能混流到原来传统的技术中心里面。一汽这两年在变革，2017年9月份打散原来的技术中心，不能把乘用车也放在里面，一定要打散，智能网联研究院、新能源研究院、商用车等部门，这样才行。像上汽AI实验室根本不要放在技术中心，也不要放在总部，放在上海市软件园，整个考核方式不一样，要不然怎么进人才，一定要建立独特的运营机构，新的组织DNA，流程都不一样。

不确定的时代要构建好新的动态。特别是大家要关注不国际化，核心技术是不是卡脖子。我们要注意中美关系的变化引起世界格局的变化。最后总结一句话，大家不要着急，越急越慢。

谢谢大家！