长安汽车：企业文化落地的探索与实践

　　企业文化的执行比企业战略的执行还要复杂和具体。打开丰田的管理宝典，几乎就没有什么制度，没有什么文件，通篇讲的就是这事这么做的，管理已经形成了习惯，变成了文化。然而我们在文化建设过程中，也深感公司在文化的落地方面存在上下思想的统一，文化价值与员工行为的匹配，客户和社会对企业的体验等存在诸多挑战。

　　目前，国内不少单位和个人都在对企业文化进行研究，但从研究的内容看，主要侧重于企业文化的重塑与变革，对如何评价文化落地研究较少，更没有一套现成的适合评价企业文化落地的标准和体系。因此，深入研究文化落地评价要素，检验企业文化落地的有效性，确保文化建设健康发展的方向性，提升企业文化软实力有着重要的现实意义。

　　企业文化建设是一个复杂而长期的工作。长安汽车在领先文化的基础上经过数年的实践积累，已经提炼出一定的文化建设运行模式。积累了一些理论和实践方面的经验。

　　企业文化是基石，直接影响的是公司战略与业务战略；公司战略与业务战略落地后就形成了企业的方针政策和制度流程；员工与企业文化不直接关联，但是却真实地感受着方针政策和制度流程；员工通过消化吸收方针政策和制度流程，最终的表现是产品的质量和行为；客户感受到的是员工制造出来的产品的质量和带给他们的；客户通过产品质量和员工传递出的，表达出对产品品牌的支撑。

　　所谓领导力，就是动员长安全体员工，为打造世界一流汽车企业共同努力奋斗的能力。“领”是领先、引领，“导”是指导、激励，“力”是能力、魅力。

　　领导力中定义了7大角色，即文化创建者、战略承载者、系统管理者、团队发展者、问题解决者、创新实践者、品牌打造者。其中这七大角色中每一个角色都分别定义了详细能力项。具体为21项领导能力：愿景和价值观、榜样和责任、和、创造市场和价值、统筹和突破、减少浪费和成本、专业素养、组织管理、时间管理、标准化和数字化、激励、沟通和协调、严格认真、问题、快速响应、科学方法、对标学习、创新变革、不断改进、品牌意识、客户导向。

　　文化创建者，位于领导力构建之首。领导干部的文化创建者角色，就是积极创建长安文化，拥有共同的愿景和价值观；身体力行，树立榜样，承担和责任；努力宣传长安文化，凝心聚力，激励斗志，让长安文化成为自觉和习惯。

　　长安汽车的核心员工素质模型是在参考全球标杆公司的成功经验的基础上，基于长安汽车的战略和组织的客观需求、文化与监制关的核心以及高绩效优秀员工的实践三个方面得出来的。它对企业多方面工作都产生了重要的价值。

　　对于企业，将员工的能力和企业战略目标结合在一起；为特定的人群提供了共同的框架和语言；向企业提供一组清晰地关于员工核心素质优劣势的数据。

　　对于业务部门，有助于强化人才队伍并最大限度地提高部门整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础；提供了员工绩效目标的标准；有助于在团队中是别人才。

　　企业文化落地的“地”究竟在哪里？要检验企业文化是否落地，关键是这块地到底在哪里，是否适合我们的企业文化在这里生根发芽。精细管理工程创始人刘先明总结的《企业文化建设“正步走”论》中阐明了认为企业文化的“地”主要包括下面十个方面：1、发展战略、目标；2、经营与管理活动；3、管理制度；4、品牌；5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；6、员工的言行；7、体现文化的事迹或故事；8、社会活动与自主组织的主题活动；9、企业；10、文化载体。这十个方面是我们设定企业文化落地评价要素的基础。我们希望通过设定一些可操作的，能够基本量化的要素，强化文化建设的过程管控和效果检验，从而实现定性评价与定量评价的有机结合，引导各单位抓住文化建设的重点，有的放矢地从根本上加强文化落地和，形成文化建设的良性循环。

　　长安汽车经过五年的探索，最终将企业文化落地的“地”归纳为4个方面11个要素。这四个方面分别为“资源保障建设、文化管理体系建设、落地过程管控建设和效果评价”。

　　企业文化组织资源保障“经纬相交，织作布帛。”之所以说企业文化组织资源体系建设是企业文化落地的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。

　　企业文化落地的标志体现在两个方面，一个是在组织层面的落地，另一个是在员工层面的落地。在组织层面，企业文化与企业的生产经营相结合，促进企业实现愿景目标；在员工层面，企业文化与员工的价值观和行为方式相结合，促进员工认同企业的价值观。

　　企业文化在组织层面的落地径为：企业文化与企业生产经营的紧密结合。该结合分两个层面：一是在公司、事业部层面，企业的文化要转变为公司的文化或者叫子文化，子文化形成后各业务层面的经营作为对子文化的支撑需要进行进一步的完善和细化，同时，经营也是业务层面战略地图展开的重要支撑，通过战略地图的展开，形成部门的年度业务工作推进计划，进而指导部门业务的开展，达成公司业务目标的实现。二是在职能业务层面，企业文化需要转变为各业务层面的经营，进而支撑业务层面战略地图的形成和展开，各业务层面以战略地图为纲，制定年度业务推进计划和个人年度绩效目标计划。

　　企业文化在员工层面落地的现实体现是——企业员工行为习惯的养成，员工行为习惯的养成需要从四个方面进行构建。第一个层面是构建企业文化体系，第二个层面是构建企业文化的行为体系，第三个层面是构建企业文化的体系，第四个层面是构建企业文化的识别体系。

　　体系的构建：企业文化的建设离不开企业的发展历史，企业历史是企业文化建设的根基和重要组成内容，所以在构建企业文化的过程中首先要对企业的历史进行梳理，将其中闪光的企业发展优秀基因总结提炼出来，作为新的文化提炼的依据。

　　同时，通过对标世界一流汽车企业和世界一流上市企业的文化特征，提炼出成功企业的一些共有的文化基因，结合公司的发展战略和领导层的期望以及外部客户和供应商的期望，继承了企业员工长期以来沉淀下来的优良传统和优秀做法，提炼出了长安汽车的企业文化基因，并最终形成了CA1613企业文化体系。

　　行为体系的构建：企业文化行为体系的设计目的在于调整个人行为，使之与企业目标相一致，调整企业行为，使之与企业发展相统一。

　　在企业行为的调整方面主要围绕两大行为要素进行调整。一是企业内部行为，包括教育培训、研究发展、生产管理、人事安排、金或福利分配、内部沟通、文体活动等； 二是企业外部行为，包括市场开发、促销活动、广告宣传、招聘活动、资金筹集与股市活动、消费者权益、公益活动、等。如我们开展的员工沟通对话活动、员工培训发展活动、企业文化示范的打造等，都是对企业内部行为的不断调整；我们开展的环保、植绿、捐资助学、校园招聘、长安汽车百Q粉丝团助威上海车展等活动均是对企业外部行为的持续完善。

　　在企业人行为方面，主要围绕企业家行为，企业模范人物、领域带头人、专家、技术能手等具有企业行为“风向标”的人物行为以及企业员工群体行为（即各类员工的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动）等三个方面进行调整和改善。如长安汽车已经建立起的比较完善的员工行为体系，包括《长安汽车领导力模型》、《员工手册》、《质量管理手册》、《员工安全手册》、《管理一体化操作手册》、领导干部和员工“18+10”等，以及树立起的像张永忠、刘源、李虎等一大批优秀的技术能手、模范人物，通过这些调整企业人的行为，为员工树立行为标杆。

　　体系的构建：全面构建企业文化立体地图，全方位涵盖企业文化的方方面面，创新企业文化的载体，开展形式多样的文化推进活动。立体包括外部和内部两大方面六大类别，分别为：、行业，市场、消费者，社会、、学生，经销商，供应商和员工。

　　员工是企业文化的核心，所以，我们重点围绕员工层面的企业文化展开措施的制定。一是管理者示范，领导干部是文化的创建者，公司通过举行领导干部企业文化闭卷考试 、企业文化及领导力知识竞赛等形式多样的活动，让领导干部带头践行企业文化。二是开展主题活动，通过举办大长安员工运动会、千人太极表演比赛、长安150周年庆典，集中体验企业文化；通过成立书法、摄影、足球等17个文体协会，让员工在寻找知音伙伴中体验公司企业文化的精髓。三是通过故事，通过开展企业文化故事征集，编撰出版《长安故事》集 ，以故事为载体，记录奋斗足迹，传承优秀文化，正面引导员工。四是通过会议，依托中干大会、党委中心组学习、文化宣传工作会、企业文化案例发布会等平台企业文化。五是接待，每一次接待都是一次集客，通过接待向外部企业文化，提升企业品牌形象。我们建立了建立《每月一看》的文化平台，让员工切身体会到公司的发展，增强员工对企业文化的、体验和互动，提升文化感染力；截止4月底，已开展了17次1800余人的参观体验活动。六是电视、网络、、橱窗展板，通过电视、、微博、网络和橱窗展板等多种视觉、听觉、感觉向员工企业文化。

　　识别体系的构建：企业视觉识别体系，一般由图标部分和应用部分组成。应用部分是图标的推广与宣传，承载着企业的文化内涵。研究制定统一的视觉识别系统（包括标准、尺寸、颜色、材质等）。

　　长安汽车通过系统设计《长安汽车企业品牌VI视觉识别系统》，规范化、标准化管理企业视觉识别体系。同时制作了上千块企业文化展示牌，近百块公告栏，形成了更加科学的品牌管理体系，并在终端进行全面和统一的切换，进行推广。

　　一是明确业务主线。把企业文化建设落地工作列入重要议事日程，逐步建立起 “领导带头、行政负责、目标具体、层层分解、人人参与”的企业文化管理机制，并明确业务主线。

　　二是拟定中长期发展规划。拟定文化建设工作的3-5年发展规划，并逐年进行任务分解和落实，明确年度目标和推进方案，确保了企业文化建设目标的顺利实现。

　　三是建立有效的保障机制。搭建有效的管理平台和运行保障机制，定期进行检查和评估、处罚和励，确保文化建设工作于生产经营目标的顺利实现。并定期对建设情况进行归纳总结，及时问题、解决问题，从而使企业文化建设工作得以顺利推进。

　　领导干部在文化建设中的示范表率是企业领导力的重要体现，也是文化建设达级和提升的重要标志，领导干部要努力成为企业文化的创建者、者、践行者。加强领导干部示范表率的考查评估，是文化建设考核评估的核心要素和重要内容。

　　企业文化的核心是“以人为本”。建设优秀的企业文化，就是要用先进的观念管理企业，使员工的心往一处想，劲往一处使。再先进的技术，如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上，也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化，是能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。

　　企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，是提炼总结优秀企业文化的源泉。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩受到承认、重视，那么员工就会自觉为企业着想，就会真正形成凝聚力、向心力，就会形成一个攻不破的堡垒。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、等深深扎根于每个员工的心中，变成他们的共同

　　企业文化建设效果评价维度，根据企业文化价值关系模型，分三个方面来体现，即文化助推生产经营目标达成、企业文化认同度和产品（品牌）美誉度。通过对这三个要素的评价，检测企业在文化落地过程中取得的效果以及提升企业内外部核心竞争力等方面所反映的实际成效。

　　企业文化是生产经营活动，是属于经济建设范畴。文化核心分解为公司战略和经营目标。如果公司战略和经营目标制定科学，同时又有符合当期实际的制度流程以及积极敬业的员工队伍作保障，则生产经营目标就能顺利达成。

　　文化认同度主要指员工因在企业中学习、工作、生活而对企业的愿景目标、价值观念、管理制度、领导行为等，产生的一种情绪感受和做出的看法反映。

　　客户通过企业产品和服务企业的文化。品牌美誉度是客户对企业文化的综合知指标，是真正反映品牌在消费者心目中的价值水平。品牌（产品）美誉度和品牌（产品）知名度都是衡量品牌价值外延度的重要指标。美誉度是品牌在消费者心中的良好形象。美誉度是以知名度为前提的，没有很好的知名度，更不用说有很好的品牌形象。但知名度可以通过宣传手段快速提升，而美誉度则需要通过长期的细心的品牌经营，十年如一日地保持良好的品牌形象，才能建立起来。

　　如果认知度低，而且美誉度低，说明该品牌处于市场导入期，产品（广义上说，服务也是产品）品质和品牌推广工作都还做得不够；如果认知度低，而美誉度高，说明好产品“养在深闺人未识”；如果产品认知度高，美誉度低，往往容易给人一种臭名远扬的感觉；高认知高美誉度是产品非常成熟的表现。

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　　相对强度是通过个股与板块，个股与大盘或者板块与大盘的多空强弱对比体现的相对多空力道，它是研判个股、板块强度的有力分析工具。

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