450亿野心背后：汽配加盟连锁寻路突围

450亿野心背后：汽配加盟连锁寻路突围本站　　2020年尾声已近，纵使寒冬中，依旧有汽配供应链领头企业先后拿到更多投资，三头六臂已完成了近4亿元B轮融资、开思获超3.5亿元C2轮融资，在此之前快准车服也低调地拿了一笔钱而没对外公布

　　2020年尾声已近，纵使寒冬中，依旧有汽配供应链领头企业先后拿到更多投资，三头六臂已完成了近4亿元B轮融资、开思获超3.5亿元C2轮融资，在此之前快准车服也低调地拿了一笔钱而没对外公布。仅2019年，几大汽配供应链平台及相关企业更是获近55亿人民币的融资（见下图）。

　　直营还是加盟？汽配供应链企业怎样才能走的更稳、更久？将要迈进C轮的领先汽配供应链企业，在受到越来越多关注的同时，也引来不少疑问。

　　被质疑较多的一个问题就是“仅做加盟走不长远”。不少业内人士认为，单纯加盟模式有“硬伤”：总部无法服务好加盟商，且难以让加盟商听指挥。只有在具备了直营能力的基础之上，才能探寻加盟之路。

　　事实是否如此，以加盟模式起家的汽配供应链企业如何回应上述质疑？AC汽车带着这些问题，采访快准车服及业内专家，试图探究汽配供应链企业能否通过加盟模式，开拓广阔的汽车后市场疆域。

　　2015年，汽配供应链加盟连锁代表企业——快准车服网络科技有限公司（下称“快准”）问世，没有一家直营店，上手就做加盟。彼时的康众已在全国构建起了一百多家直营网点、完成了两亿元人民币的A轮融资。

　　快准车服的定位，是为汽修企业提供一站式业务解决方案的数字化供应链服务平台。创始人蒋仁海同时也是汽车蓄电池制造企业巨江电源的创始人。带领巨江征战20多年后，蒋仁海看到了中国汽车后市场的巨大发展空间，希望顺势转型升级，于是开始了新的创业历程。

　　“之前一个论坛，要我讲讲创业遇到哪些坑”，蒋仁海复盘从刚开始萌生念头到大干快上，自创立以来快准掉入的两个大坑：一个是扩张过快、把汽配供应链这件事想的太简单了；另一个是公司团队问题。

　　蒋仁海认为，加盟模式具备时间优势，市场瞬息万变，不断有搅局者入场，稍慢一步可能就会错过发展时机。快准走到今天，在很大程度上要依赖对时机的把握，抓住时机后，快速攻占市场，以快制胜。

　　2015年末，第一家快准服务站正式成立；2016年，快准在华东地区就已经积累起了120家服务站；2017年，拿到了融资的快准走上了快车道，一年之内将加盟店从100多家做到了400多家。

　　蒋仁海对AC汽车直言，“融资成功后那一段就是野蛮成长时期，自以为兵强马壮，盲目自大了。”这时的快准车服，拿到融资就迅速投入扩张，甚至导致企业一度出现了资金紧张的局面。

　　随之而来的，还有公司内部的管理系统跟不上扩张的脚步。恰如蒋仁海在2017年AC汽车举办的中国汽车后市场国际峰会上所讲，“货是真的，服务是好的，产品是全的，价格是合理的，其他高大上的东西还没有办法解决。”当时的IT系统不成熟、无法支持庞大的SKU配件信息搜索和匹配，库存、物流系统等供应链管理不完善，以上种种削弱了快准车服总部对加盟商的支持能力。

　　随着企业的快速发展，整个快准团队和体系能力面临着严峻的考验，蒋仁海也一直在思考，什么样的组织结构，才能满足快准车服的快速发展？正在成长的连锁门店管理和运营人才，如何赋能几百上千家门店？

　　汽配供应链加盟连锁，在国内尚属年轻的商业模式，行业人才紧缺，要找到契合企业商业模式、发展阶段、以及企业文化的管理人才绝非易事。正如蒋仁海所言，“找不找得到合适的人，很大程度上也要运气。”

　　成立不久，快准就着手从外部引入不少管理人员，但是新血液的注入却并没有带来想要的结果，反而为公司管理带来了一些问题。

　　管理出现偏差，势必影响整个团队的战斗力，快准团队虽然在不断扩大，但成长速度却并没有赶上加盟商的增速，团队服务加盟商的能力也受到了影响。

　　日前，快准已率先完成全国20仓布局、拥有服务站约1500家。蒋仁海对此颇感欣慰，“快准的模式通了。”经历了一次次试错，快准这条路是如何跑通的呢？

　　放慢脚步的快准车服，重新思考自己的角色和定位：如何既当好加盟商的服务员，又当好加盟商的领头羊。

　　快准总裁张文波也曾在采访中提到，“不仅要招得到，还要活得好，我们对于加盟商的存活率要求很高，大概到95%。”

　　快速扩张是对招商团队的巨大考验，但是之后如何让新加盟的合作伙伴都能不掉队、赚到钱，是对运营团队的更大考验。

　　为落地“强运营、弱招商”策略，快准车服的招商团队只有30个人，而运营团队有近160人，是招商团队的5倍之多。每一家服务站的经营业绩，都是运营团队的考核指标；每家新服务站在成立之后，都会受到运营团队的全力支持。

　　在最早加盟的服务站中，有原先巨江的蓄电池经销商，熟悉本地市场和修理厂，也有不少行业“小白”，对汽配一无所知。但不少服务站做到开张3个月到半年就实现盈利，这与快准对服务站的支持体系不无关系。

　　为帮助加盟商快速把服务站送上正轨，快准派运营团队一对一帮扶，专员驻店辅导、3到4人的销售团队为新店跑市场。溧阳服务站加盟商周雪花说，“刚建站时候，隔几天就有专员来帮忙做地推，有时候我们自己想偷个懒都不成。”

　　老余杭服务站的加盟商郑建军，对这种“保姆式”扶持方式感触颇深，“店铺刚开的那几个月，我自己受伤住院，都没有进过店，店里全靠总部来的人在支撑。”

　　对于运营团队，其考核指标是服务站的售出成交量，而非进货量，这也就促使运营团队能够用心帮助服务站经营，而非想方设法向服务站压货。如果加盟店经营难以改善的，运营团队则会主动将其劝退，以免影响自身团队考核。不压货、好退出，能在一定程度上解决不少加盟商的后顾之忧。

　　而对于招商团队而言，一旦加盟商被劝退或退出，招商团队的业绩也会被一并扣除。在这一体系下，招商团队也没法用急功近利的心态去开拓市场。

　　总部对加盟商的管控能力，一直饱受争议。在采访中，快准方面对AC汽车直言，快准加盟商不配合总部行事、甚至违规的情况也有发生，例如不配合品牌活动、外采商品、系统推行受阻等等。也有加盟商小富即安，一旦达到盈利目标就不愿再跟着总部快速奔跑；有的加盟商做大做强后可能会脱离总部、独立发展，还有一些加盟商可能会被招到竞争对手麾下。

　　对此，张文波回应说，“快准有管理红线，但好的组织都是靠吸引而不是限制，组织里所有人的利益与文化一致性越高，凝聚力越高。说白了就是分好钱，组织有温度。”

　　除常规奖惩机制外，快准还使用了股权激励的方式。2020年快准5周年之际，总部向每位加盟商发放了500股股票。并考虑之后将这种股权激励制度持续下去。比如快准未来上市后，对于优秀加盟商，可能会引入合伙人制，通过这种方式帮助加盟商享受额外的资本收益。

　　这一系组合策略下来，让快准从之前踩过的坑中跳出来，并获得以“深度调研、谨慎投资”著称的元生资本青睐。据了解，在对快准进行尽调时，元生方面十分注重对“人”的考察，前后调研约谈了一百多位相关人员，包括快准的员工、加盟商，以及对巨江高管进行了大量的访谈。

　　在蒋仁海看来，元生资本投资快准，不仅是为了资本回报，更希望快准可以成为其经典投资案例。“元生投资快准，有点像丈母娘看女婿，把女儿嫁过来之前，到处挑毛病、看哪里不足；嫁过来之后，对女婿就各种关爱和支持。”蒋仁海表示，有望在汽车后市场，与元生资本演绎一出相互成就的经典案例。

　　除了设立兵强马壮的运营部之外，仅仅依靠快准总部的人帮扶还不够。蒋仁海等管理团队在思考，如何借助快准过去5年来发掘与积累的一批优质加盟服务站，把他们的智慧与力量发挥出来，让整个加盟连锁体系都受益。

　　在这个思路引导下，快准车服正在酝酿推出“树立标杆、内部比高”项目。蒋仁海说，加盟模式的一大优势，是每个人都有一套自己的打法，有思路、执行力强的加盟商就会脱颖而出，快准要把“做得好、个子高”的加盟商树立成标杆，让其他人看到差距、学习追赶。

　　“加盟体系在‘自上而下’的同时，更要‘自下而上’，激活加盟商的共创力，实现整个加盟体系的价值最大化。”蒋仁海想基于此，打造快准的长期竞争力。

　　有业内人士认为，在“自下而上”方面，“亲生的”直营模式有着先天优势，上下沟通渠道普遍十分顺畅，经营中的问题、客户的需求等都可以较为快速有效地传达到总部。反观加盟模式，如果可以建立起通畅的上下沟通机制，众多“八仙过海、各显神通”的加盟商群策群力起来，也是一股不可小觑的力量。

　　对此，张文波认为，加盟模式更加。给自己干的加盟老板，可以真实、直接、高效地反映问题，因为他们不关心领导开不开心，更关心事实与解决问题。

　　溧阳服务站加盟商周雪花回忆说，曾有一位汽修厂客户提意见说某款滤芯包装不够美观，服务站咨询了多家客户意见后，向总部反馈，最终这款滤芯在维持原价的基础上作了外观的变更。“说实话这件事情真的很小，但是对于拉近客情关系有很大好处，我们客户之间一直流传着这个小故事。”

　　另外，从创立之初，快准就从制度上支持内部员工创业，并在产品、运营、技术、销售、资金等方面给予员工建站支持。时至今日，已有近百位员工返乡创业、成为服务站老板。这一类型的加盟商与快准总部有着天然的联系、沟通渠道顺畅，能够成为快准加盟商网络中的重要节点。

　　为了让内部“自下而上”的沟通交流机制更高效完善，快准筹划设立“政委”制度，选取适合人选作为政委，搜集、传达来自加盟商的意见和建议，在总部与加盟商之间设立更多上通下达的渠道。

　　首先，快准看起来是上手就做加盟，但其并非平地起高楼。快准车服成立时，蒋仁海创立的巨江电源已有20年历史、年产值20多亿，是业内领先的蓄电池制造企业。巨江的500多个经销商，是快准深入到各个区域的触手和信息渠道，而且快准不少加盟商其实都是巨江的经销商。没有这一前提，想要直接上手做加盟连锁，企业会遭受的困难和挑战可能要远超当年的快准。

　　其次，在管理上“先污染后治理”，是关乎企业生死的挑战。在上文中我们提到快准基础设施建设跟不上发展速度，此后的2018年，快准选择了牺牲业绩来强化基础设施建设，优化组织管理能力，完善运营、IT等体系。这段时期，快准每月的门店增长量都是个位数，业绩的停滞对于投资人、公司员工、客户而言，都不是一个好的信号。蒋仁海认为，“经历了一次生死之后，快准的组织能力有了非常大的提升，很多快准人身上出现了追求卓越但很务实的气质。”

　　对于快准今后的发展路径，蒋仁海坦言，成功没有固定的成长逻辑，还是要在实践中跑出自己的路径，“直营也好，加盟也好，关键要看组织能力。”

　　目前看来，“组织能力”是为快准保驾护航的利器，但是面对未知的前路，快准任重而道远，如何突破规模瓶颈、提升品牌价值，甚至在远期怎样处理加盟商个人的问题等等，都是不可忽视的考验，快准将如何用好这一利器、这一利器又能为快准铲除多少加盟路上的荆棘，还需我们拭目以待。

　　“是直营还是加盟，大家看到的是表象，其实本质是资产和管理能力的问题。”在接受AC汽车采访时，野村综研（上海）咨询有限公司合伙人朱四明博士给出了这样的回答。

　　朱四明认为，好的连锁企业（指轻装连锁，即后台体系建起后，前台的标准化程度较高，对人的依赖度较低）一般会经历重资产、轻管理，重资产、重管理，以及轻资产、重管理这三个发展阶段。

　　一个企业要达到最为理想的第三个阶段，前面一定要有跑模式的过程。比较典型的方式就是，通过在一个区域里自建直营店——把包括IT系统在内的管理体系建立起来——用加盟方式进行复制。这个路径已在所有行业成功案例中得到印证。

　　在常规路线是一个特例，直接从加盟起步。不过朱四明表示，在此之前，7-11首先建立起来强大的管理体系，这是一个十分耗时耗力的过程。这样相较于常规路径起步较慢，但是整体发展时间可能更短，因为有了完善的基础，许多步骤即可水到渠成。

　　“7-11所有的店都是自建他营的，总部选择好区域、锁定周边目标用户、组织好商品，而店员只需要负责卖东西，甚至连如何补货，都是系统设计好的。以选址为例，指标就多达200多个，不同店铺类型的商品组合和单品管理逻辑完全不同，这些事情都需要要花大量时间研究。但是如果没有能力建立起这个系统，一切都无从说起。这也就是为什么，日本的7-11有能力拿走加盟店铺73%的毛利。”

　　7-11建好店，招募夫妻老婆来经营，因为他们有天生的优势——就是自主性和内控力比较强。对于加盟商的管控，朱四明说，由于店铺选址、客户导流、商品规划等等都由总部控制，加之一套成熟、透明的IT管理系统，控制权迎刃而解，“轻资产、重管理是最高境界，没本事的话你就只能做直营、用资本去控制。”

　　对于不同模式的探讨，快准始终抱以“实战出真章”的态度。张文波认为，实际战果，关键要看具体场景与节奏，“模式重要也不重要，打胜仗才是最重要的。”

　　或许是上述诸如“强运营、树立标杆”等举措让快准对自己的脚步信心十足，亦或是后市场的广阔前景让其心怀期望。今年8月，在5周年庆典上，快准喊出了“2024年做出450亿产值”的雄伟目标，在业内溅起了不小的水花。

　　关于直营模式和加盟模式的争论还将继续，快准的发展路径对于我们关注汽车后市场供应链发展模式有着不可小觑的意义。但也并不意味着快准今后只走加盟这一条路，其今后的发展势必会持续吸引各方的目光。

　　快准车服能否在2024年实现其450亿元产值的目标？还会不会有后来者能用加盟模式在后市场趟出一条新路、挖掘到新的价值增长点？后市场中的无限可能令人期待。AC汽车希望通过快准车服案例的剖析，让更多后市场从业者一起来探讨这其中的种种可能。