首个十万辆级海外市场为什么是上汽做大欧洲？

首个十万辆级海外市场为什么是上汽做大欧洲？本站　　7 月 20 日，近千辆 MG MULAN 从上海海通码头出发，25 天后就将到达比利时泽布吕赫港，于四季度在欧洲正式上市

　　7 月 20 日，近千辆 MG MULAN 从上海海通码头出发，25 天后就将到达比利时泽布吕赫港，于四季度在欧洲正式上市。MG MULAN 是上汽，也是中国首款基于欧洲标准、从欧洲市场需求出发，正向研发打造的全球车。

　　与此前侧重于品牌造势的欧、美上市不同，MG MULAN（以下简称木兰）将实打实的在欧洲率先售卖，并在明年进入澳新、中东、墨西哥、南美，覆盖全球六大洲重点区域市场，实现 15 万辆的年销售目标。

　　无论是之前的皮卡商用车，还是后来的新能源产品，中国有志车企从未中断攻略欧洲，但始终品牌意义大于商业意义。

　　2025 年 150 万辆是下限目标，我们会不断滚动调整。2021 年，上汽集团总裁助理、上汽集团国际业务部总经理、上汽国际总经理余德曾这样向《电动汽车观察家》表示。

　　上半年，上汽海外累计销量已超 38 万辆，同比增长近 50%，全年销量有望超过 80 万辆。随着全球车木兰的落地，明年上汽海外销量将突破 100 万辆。

　　赵爱民在采访中表示： 今年，我们在欧洲地区可以实现 6 万辆，甚至 7 万辆的销量目标，而如果加上英国的话，欧洲就成为我们第一个 10 万辆的海外区域市场了。

　　JATO Dynamics 的数据显示，1-6 月，MG 在欧洲销量已超过 4.5 万辆，同为中国品牌的极星与领克紧随其后，分别为 1.3 万辆和 9801 辆；中国品牌的差距则将大，比亚迪、蔚来、小鹏分别销售 917、513 和 493 辆。

　　而在德国，上半年 MG EZS 一款车型实现销量 4179 辆，在电驱销量中超过了极星（2277）和日产（2005）、雪铁龙（3718），当然也与大众（29651）、特斯拉（18259）、现代（18805）、西亚特（13333）、起亚（12306）等品牌有着相当的差距。

　　我们现在这个好成绩，只能算勉强及格。在国际市场上跟日系、韩系、德系比确实还有差距，但这个差距正在缩小。 在赵爱民看来，木兰将是上汽在国际市场与日韩德系竞争对手缩小差距的重要一步。 这部车第一步就在欧洲销售，先重点突破右舵的英国和左舵的德国。

　　德国、法国、英国、意大利、西班牙等国家是欧洲核心汽车销售市场，先 攻 这里并不意外，但其同时也是重要的汽车生产国，不乏历史悠久的本土品牌。要如何拿下？比如德国。

　　木兰之前，MG EZS 使德国市场对上汽这一来自中国的汽车制造商有了初步认知。去年十月，ADAC 试驾 MG EZS 后给出结论：MG EZS 清楚的显示出：中国制造商已经做好了功课。

　　ADAC（Allgemeiner Deutscher Automobil Club，全德汽车俱乐部），业务涵盖保险、救援、道路信息等多种出行服务，会员超过 7000 万，是德国，也是欧洲最大的汽车俱乐部， 老铁 众多。

　　ADAC 认为：除了不是很长的续航外（WLTP 标准下 263 公里），MG ZS 没有明显的弱点。2.3 万欧元的价格（32000 欧 -9000 欧环保奖金）——几乎无与伦比的性价比。制造商也可以为 ADAC Ecotest 中的四颗星感到自豪。

　　中国汽车曾经像华晨 B6 那样，在撞车事故中崩溃的时代似乎已经结束。MG EZS 在 EuroNCAP 碰撞测试中获得 5 颗星，与现有的竞争对手不相上下。凭借八年的电池和五年的车辆保修期，MG 建立起（品牌）信任，也超越了大多数老牌制造商，起亚（7 年）和现代（5 年）除外。 ADAC 在评价中谈到：问题仍然是德国购车者是否真的可以与中国车型交朋友。

　　2021 年，在法国的经销商模式突破比较快，一下子布局了 100 个经销商，销量马上就起来了。而在德国完全新的直营模式，很有挑战也很痛苦。赵爱民谈到： 没人相信你这个品牌，说你 MG 来干嘛？我们的地推很辛苦，还好现在也达到 100 多个点。

　　之所以在德国采用直营模式，是因为德国消费者品牌忠诚度高、本土品牌号召力强。MG 作为弱势品牌，无法在德国复制经销商代理模式的老路。

　　在德国去找 BBA 经销商做代理，他们怎么会理睬你。所以我们一定要在不同的市场上走一条与其他竞争对手，或者传统强手差异化的销售道路，我们才有可能成功。 赵爱民表示。

　　为落地出海战略，上汽集团从内部抽调了 30 多名能跟老外打交道的干部，充实到海外营销队伍中。每家海外公司都有外派的总经理和关键岗位人员，能够很流利地用不同的语言跟当地的进行交流。

　　这是引进合资到走出去所积累的一些资源，更是一种能力，对直营模式有很大帮助。赵爱民表示，得益于直营网络的构建，上汽上半年在德国和法国的销量相当。

　　MG 今年在德国的销量有可能还会超过法国，因为这些网络完全掌握在我们手上，只要我们资源足够供给就没有问题。

　　十三五 以来，上汽布局推进 有系统、有规划、成建制 的国际经营模式，建立集研发、营销、物流、零部件、制造、金融、二手车等为一体的面向全球市场的汽车产业链；硅谷、伦敦、特拉维夫 3 大研发创新中心；泰国、印尼、印度、巴基斯坦 4 座整车制造基地，100 余个零部件生产研发基地和 1800 多个营销服务网点；开通了东南亚、墨西哥、南美西、欧洲等 6 条自营国际航线；产品和服务遍布全球近 90 个国家和地区；形成欧洲、澳新、美洲、中东、东盟、南亚六个 五万辆级 区域市场。

　　2020 年，上汽旗下的安吉物流开通了自营的欧洲航线 天（单程）一船直达，相比站站停的路线 天。一年后，这条航线保证了上汽在欧洲有车可卖，还不亏钱。

　　2020 年四季度，随着疫情在全球范围内的扩散，仍具有生产能力的中国外贸出口屡创新高，出口运输需求高涨，而苏伊士运河 堵船 事件进一步加剧了全球运力竞争程度。波罗的海运价指数从最低的 700 美元攀升至 9000 多美元的高位。部分航线一个集装箱涨到了上万美金，后期甚至出现了航船把集装箱 扔 在海外港口，空船 回 中国拉货，以提升周转率的情况。

　　在此背景下，欧洲航线不仅使上汽能够在法国一周交车——甚至快过部分本土品牌的交付速度。而且保证了利润， 没有自营航线，一辆车运输费用多出几万块钱。 余德在去年沟通会上谈到。

　　2020 年 8 月，曾在上汽大众服务多年的刘新宇一行三人，站在了凯旋门前，为上汽开拓法国市场。在激烈发展的疫情当中，包括一名翻译的上汽三人法国团队，开始了三人四车的经销商路演推介，银行金融服务谈判，员工招募等的工作。

　　10 个月后，在上汽法国团队的努力，和 PSA、FCA 联盟重组网络重要窗口期的双重作用下，上汽在法国的本地员工达到 31 人，经销商 82 家，并在 2021 年年底达到 100 家。相比之下，现代在法国经销商为 180 家，用了 29 年的时间。

　　建立团队对我们至关重要。 刘新宇举例道：MG EZS 在法国一处三国交界的位置发生了无法充电的问题，上汽法国团队工程师多次到现场检修，最终发现是不同电力公司兼容问题导致，通过修改车辆充电模块兼容性最终解决问题。

　　通过密布的网络提供服务力，使消费者看到我们不仅是一个老品牌（MG）复兴，更重要的是我们在非常认真的做长期、稳定的发展。 新任名爵欧洲首席执行官刘新宇向《电动汽车观察家》表示。

　　上汽大通海外事业部总经理杨峻岭曾谈到一个例子：大通的产品在欧洲做物流箱货。团队在考察市场时发现当地叉车托盘尺寸与中国产品设计的尺寸有差异，装不进去。于是紧急叫停项目，进行这 2 毫米的微调，从而实现在当地使用的便利性。

　　而木兰作为全球车在安全、环保、品质方面对标欧洲标准外，在外观设计、功能设置和性能配备方面，也更多从欧洲市场需求和偏好出发。

　　我们之前开玩笑，疫情期间造型评审无法出国，就去外滩找一些在中国的老外看看。 赵爱民介绍，相比中国，欧洲市场内饰偏布艺、简洁、环保，所以木兰内饰走欧洲风；对操控性能要求更高，因此木兰底盘调校偏硬朗；外形设计师是欧洲人， 后来我们通过了多轮线上线下的海外评审，造型、内饰、续航都非常尊重当地的市场习惯，所以我相信这部车可以大卖。

　　随着国内国际宏观经济因素不确定性增大，此前多家积极出海的中国车企都放慢了脚步。但对上汽来说，出海的战略仍十分坚定。

　　中国汽车出口经历了高峰，但是也有低谷，在 2.0 时代，我们更看重出海的可持续性。赵爱民谈到为何要站住欧洲市场时表示，可持续性首先意味着品牌能够融入当地，而能在发达经济体站住，并贡献相当的销量，亦是品牌向上的重要支撑。

　　可持续性还体现在持续的市场、稳健的盈利性。出口 1.0 时代，低质低价或者超高性价比的词汇比较多。但是未来我们要保持中国制造的成本优势以外，更看重它的盈利性的建设，在消费者消费得起的情况下，还要有盈利性。

　　可持续性也体现在应对不确定性的能力方面。赵爱民表示，目前错综复杂的国际、经济形势对整车出口造成了很大的挑战。 实际上我们也希望在不同的区域、不同的市场能够更好地融入当地，建立制造中心，实现可持续性，能够降低由于、经济、汇率等方面所带来的风险。

　　销售只是把产品卖掉。但是从国内生产，到海外销售这一漫长的过程中，无论是前端的产品感知能力、设计能力，以及供应链的保障能力、制造能力，我们都要建设，要缩小每个环节点和别人的差距。 赵爱民在采访结束时候谈到，上汽不是包打一切的公司，我们要把中国的力量整合起来，一起做大全球市场，这样才有持续性和更强的竞争力。